ENTREVISTA
Guillermo Martín fue vocero del grupo de trabajo que elaboró la propuesta del nuevo esquema organizacional del nodo Patagonia. Considera que entender nuestra asistencia desde un enfoque regional, centrado en la complejidad de las cadenas de valor, resulta expansivo a la hora de articular capacidades y desarrollar nuevas competencias.
¿Cuáles fueron las premisas y pautas de las cuales partieron para elaborar el diseño de la estructura regional?
Cuando nos convocan para elaborar la propuesta de la región Patagonia, en función de los lineamientos generales que se habían establecido para la reforma de la estructura del INTI y en base a un esquema de organización regional, partimos de un enfoque en torno a las distintas cadenas de valor que se desarrollan en el territorio. Planteamos esta discusión pensando a las cadenas de valor como realmente se estructuran; es decir, no según los límites provinciales, sino a partir de cómo se organizan los distintos eslabones que las conforman a lo largo del territorio. Esta distribución responde a cuestiones más rígidas como la disponibilidad de materias primas, insumos y bienes intermedios asociados a cada cadena, pero simultáneamente a cuestiones blandas como los distintos tipos de actores que intervienen, la densidad institucional en el territorio, y las prácticas concretas a través de las que se vinculan los actores clave.
Trabajamos en reconocer estas particularidades a escala regional entendiendo que resulta determinante para mejorar la competitividad de las cadenas desarrolladas, para ayudar a generar nuevas a partir de oportunidades locales, y a la vez potenciar las de menor nivel de desarrollo relativo.
Teniendo en cuenta que el nuevo diseño organizacional prioriza lo regional (6 regiones: NOA, NEA, Patagonia, Cuyo, Centro y Pampa) por sobre lo territorial de cada provincia ¿Cuáles considerás que son los beneficios y los desafíos de estos cambios tanto para el servicio que se brinda a la industria como para el trabajo del personal de INTI?
Entender nuestra asistencia a partir de una mirada regional supone el desafío de definir prioridades a partir de las necesidades actuales y futuras de la industria, analizando críticamente nuestra oferta de servicios. Lo determinante no es sólo lo que sabemos y podemos hacer, sino lo que la industria de la región demanda y/o cómo se explotan sus potencialidades.
Es clave la vinculación para potenciar nuestro impacto en las economías regionales. Los desafíos crecientes en cuanto a complejidad y necesidad de innovar hacen imprescindible contar con todas las capacidades a la hora de diseñar una estrategia de intervención regional.
Siempre decimos que el INTI es uno solo. Para que esto sea cierto, la clave está en que podamos trabajar articuladamente a partir de todas las competencias e infraestructura desarrolladas a lo largo del país.
Creemos que esta forma de mirar a cada región desde una perspectiva más amplia, tendría que agilizar a su vez la vinculación entre las distintas regiones del país.
Los centros regionales del INTI en las provincias representan un conjunto heterogéneo de capacidades, trayectorias y experiencias que sostienen la identidad del INTI en el interior del país, participando en desarrollos productivos muy significativos en el territorio. En algunos casos, articulando capacidades disponibles en el INTI (en PTM y centros regionales) con otros actores institucionales y privados de la región; y en otras, creando oportunidades y desarrollando capacidades propias.
En muchos casos estos centros forman parte del entramado institucional que participa activamente en la definición y ejecución de distintas estrategias de desarrollo a escala de municipios e incluso de la provincia en general.
Estas fortalezas construidas son las que le dan viabilidad y coherencia a un enfoque donde lo que estructure son las cadenas y la región.
El planteo de una organización regional no sólo que no tiene base cero, sino que se edifica a partir de esta referencia construida, potenciándola y aceitando su articulación intra y extra regional.
Proponemos dotar a la región de departamentos que abarquen sectores productivos específicos y áreas de competencia transversales, a partir de la identificación de las distintas cadenas de valor regionales y sus distintos niveles de desarrollo. De esta forma, más allá de en qué provincia se asienten los distintos grupos técnicos, la clave está en la forma en que las capacidades se configuran para resolver problemáticas productivas concretas identificadas en toda la región.
Los referentes de estos grupos técnicos en particular no sólo tendrán el desafío de coordinar las actividades en el territorio en torno a una temática, sino que deberán garantizar las articulaciones internas (intra y extra regionales, incluyendo al PTM) para que nuestra intervención territorial tenga el mayor impacto posible.
¿De qué modo este nuevo esquema podría beneficiar la integración entre las regiones, y de éstas con la sede central de PTM?
Los centros del interior hemos tenido, casi por obligación, el desafío de articular con otros actores internos y externos para darle peso a nuestras propuestas de intervención territorial. Con capacidades duras menos desarrolladas, es necesario apoyarse en los demás para tener expectativas serias de impacto. Lo que en principio podría considerarse es una desventaja se convierte en fortaleza por la capacidad de articulación que fue necesario adquirir.
Por ejemplo, respecto del trabajo de los centros de la región en torno a la energía, venimos articulando con el Centro de Energías Renovables; en temas de eficiencia energética, trabajamos con el Centro de Energía; lo mismo con los centros relacionados con la temática de alimentos. Nos fuimos vinculando por necesidad, pero al mismo tiempo fuimos desarrollando capacidades por demandas propias del territorio. Solo por citar un ejemplo, nuestra capacidad en torno a aerogeneradores eólicos de baja potencia es única en el INTI y en el país.
El hecho de que se reconozca al mismo nivel a la Gerencia de Servicios Industriales y la Gerencia Regional, es un signo de que se está poniendo en igual lugar de prioridades a los servicios brindados en PTM y en el interior y la necesidad de complementarnos en nuestras capacidades. El abordaje por regiones debería mejorar la articulación y el aprovechamiento de nuestras capacidades. Uno de los grandes desafíos es la gestión de esas capacidades generadas a lo largo del país para ponerlas a disposición de todas las regiones.
¿Cómo fue la experiencia de los grupos de trabajo a la hora de armar la propuesta del esquema organizacional en las regiones?
El proceso de trabajo en los grupos fue una experiencia interesante para ver los distintos enfoques, las complejidades de las cadenas y sus actores principales. Eso nos ayudó a ver de forma más clara cuáles son los problemas que se deben resolver en cada región.
Tuvimos un cronograma bastante ajustado, con plazos bien definidos. Primero delineamos en términos generales cuáles debían ser los entegramas, es decir, las áreas de intervención, luego abordamos la asignación de recursos y por último, propusimos las misiones y funciones de cada una.
Abordar la complejidad de la región Patagónica implicó identificar cómo estructurar nuestra propuesta a partir de las capacidades que se fueron generando en el territorio y de las vinculaciones que es necesario desarrollar o potenciar. Enfocarse en dar respuesta a las necesidades de las distintas cadenas de valor maduras, emergentes y las de menor nivel de desarrollo relativo, no sólo nos sirvió para organizar las capacidades que tenemos sino para pensar qué nuevas competencias tenemos que generar. De esta manera, fuimos identificando los distintos grupos de trabajo de las regiones y sus competencias para establecer una propuesta de estructuración formal, es decir, los estamentos técnicos que conforman los departamentos dentro del organigrama.
¿Cómo definieron esas áreas formales para hacer más eficiente la intervención en territorio?
Una de las pautas para definir esas áreas fueron las métricas definidas de antemano para el organigrama, como cantidad de departamentos, direcciones y subgerencias. Pero la orientación de cada área en torno a las cadenas de valor y las temáticas transversales de abordaje las definimos en el grupo de trabajo de Patagonia, teniendo como premisa que respondan, en la medida de lo posible, a sectores industriales definidos, como alimentos y bebidas; hidrocarburos y minería; energías renovables; textiles y pesca. Las áreas transversales se relacionan con Tecnologías de Gestión y Producción Sustentable porque las lógicas de abordaje de esas cadenas requieren ese tipo de intervención
¿Cómo se va a abordar el trabajo con los sectores estratégicos de cada región, y cómo se va a coordinar el trabajo entre los diferentes centros de una misma región?
Si la unidad a partir de la cual vamos a elaborar los planes de trabajo, que se estructurarán en torno a las cadenas de valor definidas, pasa de ser provincial a regional, necesariamente estamos subiendo un nivel en el alcance y las posibilidades reales de impacto de nuestra intervención, si aprovechamos los recursos que fuimos generando.
Esta propuesta resulta expansiva ya que podemos pensar el territorio desde la complejidad de las cadenas que están presentes y asignar recursos en función de las oportunidades reales de impacto que tengamos. Vamos a poder tener formalizada una estructura que hoy no tenemos en la región Patagónica, compuesta de un subgerente regional, dos directores técnicos y nueve áreas técnicas específicas. Va a ser beneficioso porque le va a dar identidad al grupo de trabajo y porque nos va a permitir identificar y focalizar sobre las capacidades que necesitamos desarrollar y fortalecer. Entendemos que esta nueva situación nos permitirá darle una proyección cierta a cada área técnica, en términos de las competencias necesarias.
Hasta ahora trabajamos de un modo multipropósito que nos permitía de forma parcial definir focos de generación de competencias, con grupos de trabajo definidos informalmente. A través de esta iniciativa, los grupos de trabajo regionales formalizados se podrán abocar a tareas específicas, proyectando su desarrollo a lo largo del tiempo. Si bien tenemos líneas de trabajo en la región en torno a temáticas técnicas específicas (energía, alimentos, ambiente, productividad industrial, entre otras) a través de la formalización de las áreas técnicas estamos, a nuestro modo de ver, profesionalizando nuestra intervención.
¿Cómo va a impactar en los planes de trabajo el nuevo esquema organizacional?
Si bien existe actualmente un nivel de articulación a escala de la Gerencia Regional que armoniza los planes de trabajo de los centros, actualmente cada centro desarrolla sus propios planes, con sus objetivos y áreas de intervención en los distintos sectores de la industria. Esta nueva propuesta plantea estructurar los planes de trabajo en base a las regiones. No van a depender de las divisiones y competencias territoriales generadas en las provincias sino en consensos generados acerca de cómo intervenir de manera articulada en un problema de un sector productivo específico. Lo que va a dar intervención a los grupos de trabajo no va a ser su ubicación geográfica sino sus capacidades técnicas específicas. En paralelo, el factor que va a dar identidad a los planes de trabajo será la cadena de valor en particular a la que están dirigidas las acciones.
¿Qué inquietudes y expectativas surgieron dentro del grupo de trabajo que definió la estructura de la región Patagonia?
Las inquietudes planteadas tuvieron que ver con aspectos procedimentales, de implementación. En esta instancia se conceptualizó cómo organizarnos para resolver las demandas que identificamos. Después, en una segunda instancia, se definirá cómo se hace operativo este nuevo esquema.
En lo que respecta a nuestra región, despierta expectativa contar con un nivel creciente de autonomía. Reconocer lo regional de esta manera, con subgerencias regionales, implica una descentralización relativa en la gestión que nos genera expectativas de poder hacer mucho más ágil nuestra intervención.
Guillermo Martín es ingeniero Electrónico e ingresó a INTI-Neuquén en 2011 para trabajar en un proyecto ligado a energías renovables, que pasaría a ser luego un área técnica dentro del Centro. Desde allí, junto con un grupo de colegas, montaron un laboratorio para el análisis de desempeño de aerogeneradores de baja potencia en la ciudad Cutral Co. En 2014 estuvo a cargo de la Unidad Técnica de Energía de INTI-Neuquén y en 2015 pasó a ser director adjunto del Centro, cargo que ocuparía durante dos años hasta asumir la dirección en diciembre del año pasado. Estando en INTI se especializó en temas relacionados con la economía de la energía y la gestión de proyectos.
