ENTREVISTA
María de los Ángeles Cappa participó como vocera del área de innovación a lo largo de todo el proceso donde profesionales y referentes del Instituto trabajaron para alcanzar una propuesta de modelo organizacional. De sus 25 años de trayectoria en el INTI, rescata que por primera vez participa de un espacio para repensar y rediseñar la institución y alienta a promover mecanismos de reconocimiento y motivación como parte de la cultura innovadora.
¿Cómo fue tu participación en esta etapa donde se llegó a alcanzar una propuesta de nuevo modelo de organización?
Participar de este proceso fue un gran desafío y una experiencia interesante desde el punto de vista profesional, personal y de relacionamiento. Es la primera vez en mis 25 años de INTI que se da la posibilidad de participar de un espacio para repensar y rediseñar la institución a futuro. Si tengo que pensar en una frase que condensa lo que fue ser parte de este proceso y que surgió durante las reuniones de trabajo, sería la siguiente: “uno no debe adaptarse al cambio, sino crearlo”, hay que involucrarse y ser parte.
Participé en 11 de los 19 grupos de trabajo y lo que me resultó muy interesante fue trabajar en dos planos, en el formal, en las reuniones pautadas; y en el plano de vinculación con la gente, donde estuvo involucrado el equipo de la Gerencia de Desarrollo. Fue un trabajo muy intenso de 33 reuniones formales y más de 50 informales, de muchas conversaciones y se movieron muchas emociones.
El nuevo diseño organizacional plantea un esquema donde Innovación, Servicios Industriales, Metrología y Regional, serán las 4 gerencias a partir de las cuales se despliega la oferta tecnológica del INTI, ordenada por direcciones y departamentos, ¿qué beneficios tendría este modelo en relación al anterior?
Cada una de estas áreas tiene una lógica de trabajo distinta. En innovación y desarrollo se trabaja por proyectos y de manera transversal, interdisciplinaria, donde es fundamental la masa crítica, respetar el conocimiento acumulado de cada grupo y conservar esa expertisse para lo cual es importante no dividir grupos de trabajo que ya venían funcionando. Como la lógica de trabajo es distinta, también es diferente la incertidumbre con la que se trabaja y el riesgo que eso implica. Es una manera de respetar lógicas de trabajo y eso se verá potenciado en cada una de las áreas estratégicas, en lo que se necesita para impulsarlas.
Algo que es muy importante, y que fuimos corroborando a lo largo de los años en el INTI, incluso personalmente por haber trabajado en centros, es que un desarrollo, en ocasiones, surge a partir de un servicio o un ensayo prestado a una empresa. En ese ida y vuelta con el cliente uno va viendo que, a veces, la necesidad planteada se relaciona con otros aspectos a modificar en la empresa, y de ahí surge un desarrollo. Eso es algo que vamos a tener que ir trabajando para que siga sucediendo bajo el nuevo esquema.
Hoy en día, exceptuando algunos grupos que se dedican exclusivamente a tareas de I+D, los demás grupos reparten sus tareas en servicios e investigación. De todas maneras, este nuevo esquema ordena pero no encasilla. Por ejemplo, si alguien que trabaja en Servicios Industriales y de la relación con las empresas, detecta demandas de desarrollo, habrá mecanismos para atender esto.
En el INTI muchos de los proyectos de desarrollo son autogenerados, ¿qué valor tiene esa dinámica de trabajo y cómo potenciar su cercanía con las demandas de las empresas?
Por un lado es valioso tener proyectos autogenerados de desarrollo e innovación ya que nos permiten generar conocimiento, sobre todo en áreas intensivas, para prepararnos y estar adelantados a las necesidades de la industria, pero también debemos resolver lo que le pasa hoy. Una de las cosas más relevantes que vemos en la gestión de la innovación es analizar el contexto e identificar las partes interesadas, en el caso de los proyectos autogenerados se deben orientar hacia el análisis de necesidad y oportunidad. Se tiene que mantener un equilibrio entre lo autogenerado y los proyectos por demanda para poder atender el corto, el mediano y el largo plazo, y tener un portafolio de proyectos de desarrollo e innovación con diferente nivel de riesgo, en qué proporción, eso será parte de la estrategia que fijemos institucionalmente.
Un caso que aumenta las probabilidades de éxito en la transferencia de un desarrollo es trabajar en el codesarrollo, donde las empresas se involucran prácticamente desde el comienzo, lo cual garantiza que haya una real transferencia del conocimiento generado. Sin embargo, un desarrollo autogenerado como fue el Nanopoc , donde luego hubo involucramiento de algunas empresas pero no se dio una transferencia real del producto al momento, nos permitió generar una plataforma tecnológica para abordar otras temáticas y dio lugar a otras áreas de conocimiento vinculadas: detección de alergenos en alimentos, tintas conductimétricas, etc. Esa tecnología y las capacidades generadas en ese momento, hicieron el camino para estar enfocados en otra necesidad que hoy existe. En este caso, el entrenamiento nos permitió llegar con un desarrollo a otro. Pero es fundamental salir a la industria y ver qué es lo que necesitan, trabajar en conjunto generando espacios de encuentro para abordarlas.
¿Cuáles fueron los principales cuestionamientos, inquietudes que surgieron en las reuniones de trabajo acerca del nuevo modelo organizacional?
Las mayores inquietudes se relacionaban con la continuidad de las líneas de trabajo, cómo se va a gestionar el uso de los equipos, y en qué espacio se va trabajar, de quién van a depender y todo lo que se puedan imaginar que genera razonablemente un cambio organizacional. Otra inquietud que fue surgiendo fue en torno a la pérdida de identidad de los centros. Considero que la nueva estructura nos va a dar un ordenamiento hacia adentro, pero hacia afuera no tenemos por qué perder la identidad en un determinado sector.
¿Cuáles fueron los desafíos de trabajar en grupos interdisciplinarios para diseñar una estructura organizacional común?
La realidad es que en el ámbito de la Innovación y Desarrollo, ya veníamos trabajando permanentemente desde lo interdisciplinario. Más que un desafío, es una condición inherente al proceso de innovación el hecho de trabajar con grupos de profesionales pertenecientes a distintas áreas del conocimiento. Sobre lo que se trabajó fue, en muchos casos, formalizar un modo de trabajo que ya se venía dando informalmente. Por ejemplo, el área de materiales avanzados estará formada por gente del área de caucho, plásticos, procesos superficiales y textiles que hoy vienen trabajando interdisciplinariamente en diferentes proyectos. Lo mismo pasa con grupos de Nano y micro electrónica y otro grupo de nanomateriales, también del Centro de Procesos Superficiales
En la Gerencia de DT+i hay cinco subgerencias: de Alimentos, de Energía y Movilidad, de Industrias y Servicios, de Áreas de Conocimiento y de Sistemas de Gestión de la Innovación. La de Áreas de Conocimiento es un área transversal que integra materiales avanzados, biotecnología, nanotecnología, diseño industrial, industria 4.0, ingeniería y eficiencia energética. Hubo grupos de trabajo que fácilmente se identificaban con las subgerencias, pero hubo otros vinculados a sectores más transversales, en las que el proceso de consensuar cómo se integraban en el nuevo esquema fue mucho más trabajoso, pero no menos interesante. Primamos dónde la gente que venía trabajando en I+D podía sentirse cómoda e identificada para desarrollar sus actividades.
El nuevo modelo organizacional supone un cambio cultural, ¿están pensando algún tipo de herramientas para acompañar ese proceso?
La herramienta para acompañar el proceso desde la Innovación es justamente la que nos da la gestión de la innovación, en ella hay varias herramientas que van desde la ideación hasta la valorización y la transferencia. Es necesario generar una cultura de innovación, formar equipos con perfiles diferentes, incentivar la diversidad, tener la capacidad para convivir con la incertidumbre y asumir riesgos. El sistema de gestión innovación también supone generar un clima de motivación y reconocimiento a las conductas innovadoras de las personas.
Por mi parte considero, que es importante un programa de reconocimiento y motivación a nivel global, no sólo de esta gerencia. Porque una institución donde se reconocen algunas conductas y no otras, genera asimetrías. Hay que tener un plan global, donde se reconozca de una manera particular la conducta innovadora, de otro modo la de servicios y así con cada área estratégica, atendiendo a sus particularidades. Eso es un desafío Institucional.
En materia de Innovación, ¿Cuáles aspectos de los que ya se venían trabajando en INTI se potencian y cuáles son los nuevos desafíos?
Hoy, por ejemplo, tenemos personas trabajando en propiedad intelectual y vigilancia tecnológica, estamos formando a las personas que serán las implementadoras del sistema de gestión en las diferentes áreas que van a depender de la subgerencia vinculada a gestionar la innovación y esto va a potenciar el trabajo en red que se viene haciendo con los especialistas de cada centro en cada temática. Un desafío institucional importante es contar con formas de gestión de compras adaptadas a las necesidades de innovar, la agilidad en la firma de convenios, desde los más sencillos como pueden ser los de confidencialidad y transferencia de materiales a los de transferencia tecnológica, codesarrollos, etc. Otro desafío es generar capacidades en aquellos temas donde hoy no tenemos gimnasia ni equipo, armar redes y comenzar a cristalizar conocimiento para estar preparados para acompañar a las empresas en esos campos.
Hoy la innovación es realmente un factor de competitividad para las empresas. Nuestro desafío es generar la cultura innovadora, que es un proceso largo, como lo fue en su momento alcanzar la cultura de la calidad y ser referentes en Metrología. Las pymes argentinas tienen un grado muy alto de curiosidad y necesitan de la innovación para salir adelante. Implementar un proceso de gestión de la innovación, de clase mundial en una organización tan variada y compleja como el INTI es un desafío institucional, que nos permite posicionarnos en un nuevo rol referencial, imprescindible para el crecimiento de las empresas argentinas. Esa es la apuesta.
María de los Ángeles Cappa, es licenciada en Ciencias Químicas, ingresó al INTI como becaria en 1993 en lo que era entonces el Departamento de Alimentos, en la coordinación Jugos, Miel y Productos Azucarados. A los cinco años concursó para pasar a Planta Permanente. Luego empezó a interesarse en temas relacionados a la Biotecnología Industrial, lo que la llevó a impulsar la creación y coordinación del Centro, proyecto que inició en el 2003 y finalizó en 2009. A partir de ahí, pasó a trabajar en la Dirección de Nano, Micro Tecnología y Nuevos Materiales desde donde se impulsó la presentación de los primeros proyectos de Innovación y Desarrollo del Fondo Argentino Sectorial FONARSEC, que fueron la punta de una nueva era de proyecto competitivos de gran envergadura para el INTI. Se capacitó en temas de gestión tecnológica, de transferencia y propiedad intelectual. Desde 2012 ocupa el cargo de Subgerenta de Desarrollo.
