Asociación de Fabricantes y Representantes de Máquinas, Equipos y Herramientas para la Industria Maderera
Fascículo Nº3
¿De dónde vienen
I-las ideas? PENSAMIENTO DE DISEÑO PARA INNOVAR Design Thinking
DEAR.[etapa]
IDEAR
2·
PENSAMIENTO DE DISEÑO PARA INNOVAR. Design Thinking Fascículo Nº3· ¿De dónde vienen las ideas? -
Autoridades del INTI Presidente: Javier Ibañez Director Técnico Diseño Industrial: Rodrigo Ramírez
Autoridades de ASORA Presidente: Osvaldo Kovalchuk Vicepresidente: Marcos Ciani Secretario: Nora Reznik Tesorero: Armando Chichiarelli
Elaboración de contenidos Mariela Secchi
Colaboradores Rosalba Becker, Oms Eyra, Rodrigo Ramírez, Raquel Ariza, María de los Ángeles Cappa
Invitados especiales Mercedes Ceciaga, Verónica Ciaglia
Diseño gráfico y maquetación Rosalba Becker, María José Dubois
Coordinación de la edición ASORA Revista. Roberto Luis Minoli, Alberto Pelagallo COLECCIÓN: Rosalba Becker, Mariela Secchi, María José Dubois
Distribución Este fascículo se distribuye como parte de la edición de ASORA Revista.
Queda prohibida la reproducción total o parcial del material publicado en este fascículo sin autorización expresa del INTI.
Secchi, Mariela Etapa idear ¿de dónde vienen las ideas? :
fascículo 3 / Mariela Secchi ; contribuciones de Rosalba Becker ... [et al.]. - 1a ed . - San Martín : Instituto Nacional de Tecnología Industrial INTI, 2019.
v. 3, 16 p. ; 26 x 19 cm. - (Pensamiento de diseño para innovar / Becker, Rosalba; Secchi, Mariela; Dubois, María José)
ISBN 978-950-532-396-8
1. Diseño. 2. Diseño Industrial. 3. Pensamiento. I. Becker, Rosalba, colab. II. Título.
CDD 745.2
ISBN Obra Completa 978-950-532-393-7
Rodrigo Ramírez
Los proyectos hablan de la empresa
¿Cuentan sus empresas con una cartera de proyectos, que refleje la estrategia, las capacidades incorporadas y los desafíos que están dispuestos a afrontar?
Cada tipo de proyecto tendrá características diferentes. Por un lado está el objetivo estratégico que lo impulsa: que la empresa perdure; que logre mejorar progresivamente la situación o que encabece un nuevo desafío. Por otro está la postura frente a la innovación. Podemos innovar de diferentes maneras. Un modo es fortalecer el posicionamiento en los mercados actuales, con proyectos denominados habitualmente como «core». Otra opción es diversificar el negocio. Se trata de los llamados proyectos «adyacentes». También podemos pensar en innovaciones más disruptivas para la organización y para el mercado. Estos últimos proyectos son los llamados «transformacionales».
Sostener la línea de productos y servicios, disminuir costos y lograr mayores eficiencias es posible con proyectos de innovación enfocados en los procesos. Este tipo de proyectos, enfocados en el «core» de la empresa y que apuntan a los mercados actuales, demandan poca inversión con el menor tiempo posible de ejecución.
Los «proyectos adyacentes» se enfocan en la comercialización, la mejora continua y, en menor grado, la I+D. Están dirigidos a mercados en los cuales la empresa aún no participa. Son necesarios equipos orientados a la ejecución y conectados con el entorno. Requieren una inversión media y tiempo porque implican desarrollar capacidades básicas.
Los «proyectos transformacionales» tienen altos componentes de I+D. Orientados a mercados absolutamente nuevos o inexistentes y que son creados por la organización. Requieren equipos orientados a la exploración, conectados con diferentes actores y con capacidades en investigación mediante etnografía y observación. Necesitan tiempo y en algunos casos pueden demandar inversiones altas.
Una buena recomendación es buscar que nuestro portafolio de proyectos se encuentre equilibrado, con proyectos de distinto tipo en función de lo que cada organización esté dispuesta a tolerar. El ideal es contar con un buen balance entre el corto plazo, el crecimiento proyectado y desafíos a largo plazo.
PENSAMIENTO DE DISEÑO PARA INNOVAR. Design Thinking | Nº3· ¿De dónde vienen las ideas?
·3
* Sobre el punto de partida: «la revelación»
En este fascículo estaremos trabajando conceptos como:
→ Cultura organizacional → Trabajo en equipo → Creatividad → Divergencia y convergencia → Ponderación de ideas → Otras metologías para avanzar
En los fascículos anteriores pusimos de relieve la importancia de observar, detectar necesidades y validar nuestras hipótesis a través del acercamiento a las personas. Trabajamos para profundizar en la problemática, empatizar con los usuarios, hacer un recorte del problema y analizar sus componentes. Esto nos permitirá encontrar oportunidades viables, factibles y deseables.
Existen herramientas que nos permitirán avanzar en la metodología y experimentar momentos creativos enfocados en el reto. En esta etapa utilizaremos herramientas del Design Thinking que provoquen el hemisferio creativo de las personas enfocados en el «reto». Como en las otras fases, esta se debe hacer con el equipo que se ha designado.
Para aplicar esta metodología tendremos que entrecruzar las capacidades y valores de la organización (cultura, espacio, recursos disponibles) y lo propio de las personas que la componen (actitud, conocimientos e imaginación). De esta conjunción surgirá la motivación para hacer cosas nuevas. Como ya se mencionó, desglosar el problema no solo nos permitirá trabajar sobre su origen sino repensar la función que lo originó, cuál es la necesidad real que desencadena el problema. Esto lo denominaremos insight, traspasando la barrera de lo obvio. Este será el germen sobre el cual activaremos el desarrollo creativo.
Podemos preguntarnos por qué los empleados de las carpinterías evitan utilizar los lentes de protección. Podemos pensar que la culpa es únicamente de las personas que no lo utilizan y es responsabilidad de la legislación obligarlo. Pero también podemos ponernos en el lugar de las personas y entender la elección, preguntando y observando. Podemos profundizar en el problema y obtener revelaciones. Cuál es el problema real: que no usan los lentes o que las medidas de protección no se adaptan a los usuarios. Si tomamos como punto de partida este último, las posibles soluciones que se nos presentan son mucho más que sólo la imposición de una norma.
Muchas de las herramientas que estamos viendo no son nuevas o exclusivas de la metodología. La ventaja radica en encontrar soluciones válidas para las personas, teniendo en cuenta los valores de la organización, los requerimientos del mercado y la disponibilidad tecnológica.
4·
Mercedes Ceciaga
Coordinadora de la Lic. en Diseño Industrial UNRaf
Un cambio cultural -
PENSAMIENTO DE DISEÑO COMO DISPOSITIVO PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Al comenzar a coordinar equipos de trabajo multidisciplinarios bajo la óptica del pensamiento de diseño, cuando se aborda por primera vez esta metodología de trabajo, deberíamos poder considerar algunos aspectos significativos: en primer término el convencimiento de quienes lideran la organización de la necesidad de incorporar el pensamiento de diseño como forma de pensamiento estratégico aplicado a cada una de las desiciones de la empresa, abandonando la idea de que el diseño se aplica hacia el final del proceso como elemento decorativo o como estrategia de venta. En el caso de que este convencimiento no existiera, creo pertinente el involucramiento en charlas, capacitaciones en donde se presenten casos de éxito que puedan cumplir la función de persuadir y motivar a los decisores. A nivel internacional el trabajo realizado por la compañía IDEO U resulta de altísima calidad. https://www.ideou.com
Paralelamente sabemos que es determinante buscar el involucramiento de todos los actores de la organización, entendiendo que el consenso es un factor central cuando se plantean cambios nodales en los hábitos laborales y organizativos. Teniendo en cuenta las características de las pymes locales sería recomendable la participación de técnicos especializados en la implementación de estrategias de pensamiento de diseño al abordar por primera vez un proyecto con esta metodología y paralelamente a los actores de la pyme que lideran cada una de las áreas, tanto de las de administración, de estrategia (o marketing) como de planta y/o departamento técnico, de diseño y desarrollo, dependiendo de las dimensiones y criterios de organigrama de cada empresa. El recorrido llevado adelante por la cooperativa de trabajo Creando Conciencia para el desarrollo de mobiliario con madera plástica pos consumo es un caso que puede resultar de interés. https://creandoconciencia.com.ar
Cada organización posee una estructura y prácticas organizativas que la hacen única. Sus variantes dependerán de su actividad y de la manera de gestionar el negocio y su producción. Definición del problema.
La cultura organizacional se conforma a partir de los símbolos, las creencias, los comportamientos y la manera de comunicarse de un equipo de trabajo. Es inherente a las personas y nos habla de cómo se organizan para alcanzar su objetivo compartiendo el espacio.
Si incorporamos el Design Thinking como parte de nuestra cultura, estaremos más cerca de resolver problemas de manera ágil y creativa, de construir valor para el desarrollo de productos nuevos, introducir nuevas formas de organización e impactar en la calidad de vida de las personas. Si logramos internalizar esta metodología en nuestra organización como propia, podremos fortalecer los aspectos intangibles de la organización, promover el aprendizaje constante de las personas, facilitar la transferencia de los valores y filosofía de la organización a los nuevos integrantes y también de las experiencias transitadas.
A innovar se aprende innovando
La mejor manera de que nuestras organizaciones innoven es ejercitando y aprendiendo de los logros y de los fracasos. Pensar un proyecto como lo haría un diseñador y aplicar sus herramientas es tarea no sólo de los ejecutivos sino también de todos los que están involucrados, en distinta medida, en los proyectos. Podemos ser más creativos en nuestras propuestas si sumamos otros saberes, nuevas experiencias y capacidades. Para que saquemos todo el potencial de estas herramientas y logremos el involucramiento de todas las personas es fundamental crear un clima laboral apropiado. Esto impactará en la actitud de las personas y su predisposición y dependerá del grado de motivación que tengan, junto a otras variables como el espacio y el contexto.
PENSAMIENTO DE DISEÑO PARA INNOVAR. Design Thinking | Nº3· ¿De dónde vienen las ideas?
·5
La metáfora del iceberg
otros artefactos del marketing
marca
Mercado
productos
arquitectura y diseño de espacios
Contexto
Artefactos (lo que se muestra)
Estructura (lo que se dice)
personas y relaciones aprendizaje y conocimiento
lenguaje y comunicación entidad/identidad ritos/normas poder/liderazgo
operación y administración objetivos/misión
/visión/planeación tecnologías
saberes
supuestos
valores
Sentido (lo que se piensa/siente)
La importancia de un buen clima laboral
×
Cultura organizacional. Metáfora del iceberg
https://bit.ly/2HzUbq0
El espacio de trabajo no sólo hace referencia al entorno
físico. Nos predispone y condiciona la manera en que
nos relacionamos. Al hablar del clima de una organiza-
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ción, nos referimos al espacio y a la manera en que in- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
teractuamos entre nosotros y con los otros. Es cómo nos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
mostramos frente a otros y a la actitud que adoptamos, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
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como la metáfora del iceberg, lo que se ve s. e. .s.u. s. t. e. n. t. a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
con lo que somos.
TIPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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·1· Definir las metas de la organización y comunicar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Para
lograr
una
internalización
efectiva
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de.
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l. a. s. .m. .e.to. .d.o. -. .
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su . . .
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f..il.. o.. s.. o.. f..ía..
de . . .
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f.. o.. r.. m.. ..a..
c.. l..a..r..a...
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logías
que
estamos
presentando,
tenemo..s.. q.. u.. ..e..
a.. s.. e.. ..-..
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.·2. .· .C.o. m. .u.n. i.c.a.r.e.l.v.a.lo. .r .q.u. e.
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.ti.e.n.e. n. .la. s. .p.e.r.so. .n.a.s.. .
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gurar
que
los
equipos
dispongan
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tiemp..o.. ,..
e.. s.. p.. ..a..c..i..o..s..
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..·3.. ..· ..E..s..ta.. b.. ..le.. c.. e.. r..
normas de . . . . . . . . . .
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c.. o.. n.. v.. i..v..e.. n.. c.. i..a...
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propicios
para
el
intercambio
y
motivació..n..
..c..o..n.. s.. t.. a.. n.. ..te.. ...
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..·4.. ..· ..L..ib.. e.. r.. t..a..d..
para . . . . .
.....
p.. l..a..n..t..e..a..r..c..a..m.. ..b..io.. ..s..y..
m.. .. e.. j..o..ra.. ..s...
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Esto
preparará
a
las
personas
y
a
la
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organ.iz. a. .c.ió. n. .
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a. .s.e. r.
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..·5.. ..·
..F..o..m.. ..e..n..ta.. ..r
..la..
..in.. t.. e.. r..r..e..la.. c.. i..ó.. n..
de . . .
...
l..a..s.. p.. e.. r.. s.. o.. n.. a.. s.. ...
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permeables
a
la
producción
de
ideas
y
par..t..ic.. i..p.. a.. r..
..e..n..
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..·6.. ..· ..E..v..it.. a.. r..
l..a..
s.. e.. n.. s.. a.. c.. i..ó.. n..
de . . .
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c.. o.. n.. t.. r..o.. l...
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dinámicas de innovación.
·7· Disponer y contemplar espacios de pausas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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y conversación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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·8· Capacitar al personal. Estamos viviendo un cambio de paradigma de las . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
estructuras
organizacionales.
Hoy
se
busc..a..
m.. .. o.. ..ti.. v.. a.. r..
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..·9.. ..· ..A..s..ig.. n.. a.. ..r ..ro.. ..le.. s..
y. .
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e..s..t..a..b..le.. c.. e.. r..
..ta.. r.. e.. a.. s.. ...
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a
los
equipos
en
alcanzar
objetivos,
desdib.. u.. j.. a.. n.. d.. ..o..
l.. a.. s..
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..·1.. ..0..· ..E..s..t..im.. ..u..la.. ..r ..la.. ..p..a.. r..ti.. c..ip.. ..a..c..ió.. n.. ..d.. e.. l.. e.. q.. u.. ..ip.. o.. ...
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estructuras verticalistas en busca del com.p.r.o.m. .i.s.o. d. .e. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
las
personas
con
los
proyectos,
promovien.. d.. ..o..
s.. u.. ..
l..a..d.. o..
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.L.a.
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r. e. l.a. c.i.ó.n.
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e. n. t. r. e. .m. a. n. .d.o.s.
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n. o. .d. e. b. e. .s.e.r.
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por poder ni por miedo. creativo
y
el
aprendizaje
continuo.
El
plan..te.. ..o.. d.. e.. .. o.. b.. j.. e.. t.. i..-..
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vos, metas cortas y alcanzables buscan la motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
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y el empoderamiento de las personas.
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6·
El trabajo de funcionar como equipo -
Una práctica sumamente recomendable para afrontar Estimular la co-creación nos ayuda a lograr una visión
instancias creativas es sumar la mirada de los distin- integral y enriquecedora al entender, idear y materia-
tos interesados, intentando conformar equipos inter- lizar, es decir a lo largo de los tres momentos que pro-
disciplinarios, que nos permitan ser más eficientes al pone transitar el Design Thinking. Impulsa la apertura
evaluar y ejecutar el proyecto.
de los proyectos para que, al construir propuestas en-
tre todos, cada participante pueda contribuir, adoptar
Si nuestra organización cuenta con una gran estruc-
las soluciones co-creadas y aprender. Esto implica que
tura nos resultará más fácil el armado de equipos de
todos conozcan todas las particularidades del proyec-
trabajo heterogéneos. Si en cambio, somos una peque- to, y no sólo una parte.
ña empresa, no es imposible: cada uno puede adoptar
diferentes roles (¡nada que no hagamos habitualmen- Para llevar adelante actividades alineadas en la meto-
te…!). Siempre es conveniente que incluyamos a otras
dología del Design Thinking necesitamos de una persona
personas del entorno en los procesos de co-creación.
que tome el rol de facilitador con el fin de indagar, pro-
Como líderes y responsables de nuestra organización, fundizar y acompañar al equipo durante todo el recorri-
tendremos que asignar roles en función de las habili-
do. El facilitador estará promoviendo la interacción en el
dades, personalidad, otros conocimientos y entusiasmo grupo, guiándolos. No estará juzgando sino escuchando
de cada uno de los miembros del equipo. Otros aspectos y ayudando a crear un buen clima de trabajo.
que debemos asegurar son respaldo, recursos, moti-
vación y paciencia. Es importante que el equipo que se Las personas que formarán el equipo que implementará
embarque en el proyecto tenga ganas de hacerlo. De
la metodología de Design Thinking adoptarán más de un
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. . . . . .e. s. t.a. m. . a. .n.e. r.a. ,. e. l. t. r. a. b. a. .jo. .f.lu. .ir. á. .y. l. u. e. g. .o. p. .o.r. c. o. .n.t.a.g. i.o.,. s. e. . . . . . rol lo que permitirá ampliar la creatividad de cada uno y
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irán incorporando otros interesados. tomar el papel adecuado en cada instancia. En grandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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rasgos, Tom Kelley en su libro «La diez cara de la inno- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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vación» menciona a tres grupos de roles: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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-De aprendizaje: compuestos por el antropólogo, quien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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EQUIPO se ocupa de indagar en el comportamiento humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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·1· Conozca los atributos, saberes e intereses de las respecto a sus costumbres, cultura y uso de productos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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personas del staff. El Experimentador quien modela y experimenta con . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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·2· Incluya al cliente como parte del equipo, quien le nuevas ideas apostando a la prueba y error. El interpo- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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podrá brindar información y validar ideas. linizador que se ocupa de indagar en otros sectores o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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·3· Indague sobre el interés de las personas a costumbres, en busca de alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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participar en actividades extraordinarias. -De organizadores: son quienes saben hacer avanzar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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·4· Motive a las personas. Proponga oportunidades. las ideas para que se concreten. Conocen los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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·5· Para procesos de co-creación es importante que y procedimientos para sortear la burocracia o incon- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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todos compartan la misma información, se instalen venientes que se presenten. Menciona a tres figuras: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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metas y tiempos, se compartan los avances para el salteador de obstáculos, que conoce el camino de la . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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que todos se sientan parte importante del proyecto. innovación. El colaborador, actúa de moderador para . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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combinar grupos interdisciplinarios. Y el director, es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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quien conoce el perfil de los convocados y trabaja con . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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ellos para explotar tu potencial creativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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PENSAMIENTO DE DISEÑO PARA INNOVAR. Design Thinking | Nº3· ¿De dónde vienen las ideas?
·7
-Los constructores: son los que logran materializar lo generado por los otros dos mencionados. En este grupo contamos con el arquitecto de experiencias, quien se conecta con aquello que los usuarios necesitan y no sólo genera ideas sino experiencias que marcan a las personas. Además el diseñador de decorados, el cuidador y el narrador, quienes se ocupan de crear espacios propicios, cuidar al cliente y contar qué es lo propuesto.
Como mencionamos, estos roles pueden asumirse por las mismas personas en distintas instancias. En el modelo mencionado sería ideal que hubiera una persona por rol. Sin embargo puede ser que no sea posible. En ese caso es importante no perder de vista las acciones de cada uno, para no dejar librado al azar sus cuestiones. El conocer a las personas que conformará el equipo permitirá que se asignen de una forma más optimizada y no solaparse y así desarrollar al máximo sus capacidades. Lo interesante es poder incluir personas que conforman el ecosistema afectado por el proyecto: dirección, administración, producción, ventas, clientes y todos aquellos que conozcan su trabajo y puedan aportar desde su perspectiva, variables que probablemente no teníamos contempladas.
·1·
Comunicar metas claras
claves
Incorporar a las personas
(desde el inicio del proyecto)
Autonomía de trabajo
·2·
·3· (pero con instancias de avances)
·4·
Disponer de recursos
·5·
Disponer de espacios de formación
·6· Establecer metas de
formación del equipo
Invitar a las
personas ·7·
a participar
·8·
Generar equipos multidisciplinarios
Evaluar la posibilidad de incorporar los conocimientos de profesionales o especialistas externos
·9·
·10·
Animar al equipo a participar y co-crear
Estimular al grupo a no perder el ánimo
·11·
La naturaleza del Design Thinking radica en trabajar sobre los usuarios, entendiendo y captando sus necesidades y
×
10 tips para tener presente para
así solucionar problemas o adelantarse. Es por ello que los
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el trabajo en equipo. Basado en el gráfico «8 claves para innovar»
. . . . . . . . .u. s. u. a. r. i.o.s. d. e. .b.e.n. .e.s.t.a.r.p. r.e. s.e.n. t.e.s. e. n. .t.o.d. a. s. l. a. s. .in. s. t. a. n. c. i.a. s. d. .e.l . . . .
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Eduardo Kastika.
desarrollo de la metodología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Contexto social y económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Los usuarios y las organizaciones están inmersos en
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contextos: local y global. Por esta razón, cuando tra-
AGENTES DE CAMBIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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bajamos sobre ellos, debemos asumirlos como parte de
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un ecosistema, como seres sociales que se relacionan,
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generan lazos, responden a una cultura y forman parte
y sus aspiraciones. una sociedad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Las nuevas lógicas de pensamiento plantean la ge-
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neración de conocimiento a través de mecanismos
de un equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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abiertos que buscan la interrelación de las personas,
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instituciones, organizaciones y empresas, para cons-
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..·5.. ..· ..O.. b.. s.. e.. r..v..e.. l..a.. s.. i..n.. i..c..ia.. t..iv.. a.. s.. ...
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truir redes de co-creación que potencien el desarrollo.
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La innovación no sólo puede darse en el interior de las
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..e..s..tá.. ..n.. e.. n.. ..c..o..n.. t..a..c..to.. .. c..o.. n.. ..lo.. s.. ..p..r..o..c..e..s..o..s.., ..lo.. s.. ..p..ro.. ..v..e..e..d..o.. r..e..s..
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organizaciones, sino también puede surgir del entorno
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y los clientes. en que la rodea, eslabones de su cadena de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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·7· Observe si las personas son líderes o seguidores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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8·
TIPS PARA AYUDAR A TRANSITAR ESTA ETAPA
Observe lo que sucede alrededor. Lo más importante es tener información más allá de nuestra percepción. Sea permeable a los comentarios. Realice reuniones y puesta en común y de avance. Disponga de un espacio cómodo y con poco ruido. Cuente con caramelos, café, mate que predispone mejor a las personas. Planifique. Fije metas cortas para avanzar. Sea claro en el foco y no lo pierda. Estimule al equipo. Facilite el proceso para que las personas puedan participar y tengan ganas de hacerlo.
Escuche. No confronte. Profundice las ideas. Decida.
Un cambio cultural
Páginas 4·5
El trabajo de funcionar como equipo
Páginas 6·7
Co-creación
El Design Thinking nos ayuda a apreciar y a encontrarle sentido a los vínculos complejos entre las personas, los lugares, los objetos, los sucesos y las ideas. Este es el impulsor más potente de la innovación.
Idris Mootee (2014)
Doble diamante
Divergencia
Creatividad
Página 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Convergencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ponderar
Página 13
·9
I-Contextos . . . .
........ .......... ............ ............ ............ ............ ............ ..........
.......
[Segunda eatapa]
DE-
·enfocar ·idear ·colaborar ·producir ·seleccionar ·generar ·desarrollar ·consensuar ·iterar ·experimentar ·divergir ·converger ·decidir ·asumir ·arriesgar ·sostener
AR.
las soluciones posibles
CONSTRUIR
·5·
Construya el reto.
GENERAR
·6·
Motorice al equipo a generar posibles soluciones, sin importar su calidad ni su factibilidad.
Puntos ·1 al 4· Fascículo 1· ¿Por dónde empezar? / Páginas 8·9
ORDENAR
·7·
Pondere las soluciones planteadas, generando un esquema que les permita ordenarlas. Si no está conforme, puede volver al paso anterior.
10 ·
[Segunda etapa]
Entonces... En base a lo indagado en la fase anterior: se detectó y definió el problema, se conocieron a las personas, se detectaron los insight y se relevaron los antecedentes. El equipo está en condiciones de iniciar la fase de divergencia y convergencia: generar ideas para luego ponderarlas y definir cuál será la solución más apropiada al desafío propuesto.
Nos ponemos en marcha para idear -
Una vez definido el «reto creativo» el equipo iniciará la actividad para producir ideas. Una de las herramientas más práctica y útil es la «lluvia de ideas» que podrá tomar distintas formas. Esta herramienta originalmente
creada por Alex Osborn, plantea 4 reglas básicas: sus-
pender el juicio, que las personas produzcan sin juicio por parte del resto; pensar libremente; generar la mayor cantidad posible de ideas y buscar el efecto multiplicador entre las personas. Las personas pueden tener sus propios procesos internos para la generación de ideas o estrategias mentales básicas. Plantearse preguntas es un buen punto de partida para trabajar en grupo.
Se puede trabajar con herramientas que lo ayudarán a promover prácticas creativas (tormenta de ideas, SCAMPER, cuaderno colectivo, entre otros), que le permitirán contar con muchas ideas. Durante la instancia de generación de ideas debemos suspender el jucio. Luego tendremos tiempo de agruparlas, poderarlas y decidir hacia dónde se orientarán las soluciones.
Luego de la sesión de producción, se deberá hacer otra de evaluación. Es recomendable que al menos dejar 24 horas para que las ideas puedan digerirse y que el inconsciente haga su trabajo. Luego, a equipo total, se debatirán las ideas, las agruparán y analizarán sobre su utilidad y el valor que estará sumando al contexto. Una primera aproximación podría ser clasificarlas en 3 grupos, como lo menciona Guilera (2011: 169) en la «Anatomía de la creatividad»: ·1· Ideas de utilidad inmediata. 2· Ideas para explorar más ampliamente. ·3· Ideas que sugieren nuevas miradas.
PENSAMIENTO DE DISEÑO PARA INNOVAR. Design Thinking | Nº3· ¿De dónde vienen las ideas?
· 11
×
Sesiones atípicas de acercamiento
hacia la liberación de la mente
Colección*
¿Cómo aborda Colección* la fase creativa?
Verónica Ciaglia
Decoradora de Interiores. Diseñadora Industrial (UBA). Directora Suplente de Colección SA. Presidente & Socio Fundador de la Asociación Civil para la Difusión de la Creatividad en el Diseño (Creatividad Ética). Trabaja en el área de Comunicación, diseño y desarrollo de productos en la empresa Colección. Es Editora de la Revista CEmagazine veronica.ciaglia@coleccion.com www.coleccion.com creatividadetica@gmail.com www.creatividadetica.org
Colección tiene una larga trayectoria en Argentina produciendo bajo licencia y distribuyendo productos de Herman Miller Inc. de USA, equipamiento de oficinas y para el hogar desde 1962.
Diseñamos y brindamos soluciones a las necesidades de nuestros clientes trabajando interdisciplinariamente involucrando al equipo de ventas, de proyecto, instalación y producción para lograr que los diseños se ajusten a las necesidades y/o requerimientos de los clientes ya sean con productos de desarrollo propio de Colección como productos de Herman Miller Inc. No existe una solución preestablecida que se adapte a todos los entornos para lograr un lugar de trabajo óptimo. Cada empresa es única y se basa en un objetivo diferente, las características y las actividades de sus usuarios. Aquí examinamos las ideas y los elementos que generan nuestros diseños. Nuestro proceso de diseño son largas sesiones de métodos creativos y lúdicos con la finalidad de estimular la creatividad y eliminar bloqueos mentales. Son sesiones atípicas de acercamiento hacia la liberación de la mente y el arribo de ideas innovadoras.
Posteriormente se evalúan las propuestas y se seleccionan 2 ideas, las más relevantes generadas en las diferentes sesiones y se prototipan para ajustar detalles de diseño. Una ventaja es tener fábrica propia para poder hacer estas pruebas de forma más rápida y eficiente. Luego de realizar los prototipos se procede a la elección del producto a presentar al cliente o lanzar el producto nuevo. En este último caso, se trabaja con el departamento de marketing, para promocionarlo en redes y/o presentarlo como catálogo. Hoy en día en respuesta al mercado, se presentan o se testean productos nuevos en nuestro showroom o en los espacios establecidos por los clientes como sus oficinas existentes o en plena obra que se está remodelando.
Somos tanto pro-activos y reactivos en el diseño de productos. Diseñamos productos nuevos para los clientes o adaptamos nuestros diseños standards. Las oficinas del futuro necesitan atraer, alimentar y retener talentos que impulsarán la innovación y brindarán una estrategia de vida a la empresa. Los mobiliarios y los entornos diseñados proporcionarán a los individuos una experiencia de trabajo humana más natural y en eso Colección está enfocando su trabajo.
12 ·
Creatividad -
La creatividad es una facultad inherente a las personas, que se puede desarrollar de manera colectiva y cuya utilización constituye una oportunidad para la mejora de la competitividad. Guilera (2011: 32) la define como «el estado de conciencia que permite generar una red de relaciones y conexiones mentales para identificar, plantear y resolver problemas de manera relevante y divergente». La creatividad también tiene su propio proceso. La creatividad se aprende, se ejercita y se aplica en un contexto con un objetivo determinado. Esta será posible con la conjunción de tres variables: un autor que aporta novedad, la cultura/contexto y el reconocimiento y validación de expertos.
Este proceso tiene un esquema de pasos que parte de la identificación y definición del problema para avanzar con la generación y selección de ideas y finalizar con la puesta en marcha del proyecto. Lo interesante del proceso que no dependerá de un momento de iluminación, sino de la combinación de la actitud de las personas, sus conocimientos, su cultura y amplitud mental. Esto también estará condicionado por un contexto social conformado por normas. También se necesitará de la evaluación de expertos que validen el código y por último el reconocimiento social. Se enmarca en el modelo de divergencia y convergencia. Las metodologías mencionadas plantean etapas de apertura e indagacióny de definición y toma de partido.
Divergencia /Convergencia
Los procesos creativos impulsan a trabajar en instancias de generación de conceptos, ideas y también de ponderación y selección, teniendo en el foco el reto y los objetivos planteados.
Para ilustrar este proceso, el Design Council de Reino Unido propone el modelo de «Doble Diamante». Este plantea partir de un problema y a través de herramientas, avanzar promoviendo instancias de apertura (divergir) para indagar, reunir información, generar conexiones entre el desafío en sí y el contexto. Esto permite proponer caminos, para luego concluir (converger) en un punto: la redefinición del problema que actuará como disparador para generar propuestas.
Las instancias de divergencia refiere al pensamiento creativo (suspensión del juicio), y las de divergencia responden al pensamiento crítico (apelación al juicio), donde definimos qué es lo más apropiado para alcanzar el objetivo, a través de herramientas de ponderación.
En el siguiente gráfico Dan Nessler replantea el modelo de convergencia y divergencia vinculado con la metodología de Design Thinking recorriendo las distintas fases: descubrir, definir, desarrollar, entregar.
×
Design Process . Versión 2018 https://bit.ly/2kWJwcT
DESCUBRIR
Fase de búsqueda
DEFINIR
Fase de síntesis
divergencia
Búsqueda primaria
A
No sé qué debería ser
Definir
Reformular búsqueda,
el brief
áreas y
métodos
Segunda búsqueda
convergencia
Preguntas, desafío Brief del cliente
Mapeo Búsqueda Relevamiento
Construir temas y grupos Encontrar el reto Deducir las áreas de oportunidades Preguntas Prototipar, testear y analizar
Aprender, iterar, repetir Construir, iterar, repetir
Lanzamiento
DESARROLLAR
Fase de ideación
ENTREGAR
Fase de implementación
divergencia
Grupo de ideas
Idear
Evaluar primeras ideas
Grupo de ideas
convergencia
B
Conozco qué debería ser
Brief final ¿Cómo podríamos? Estrategia
Primeras ideas Potenciales soluciones Respuestas hipotéticas
Preguntas Producto Solución
PENSAMIENTO DE DISEÑO PARA INNOVAR. Design Thinking | Nº3· ¿De dónde vienen las ideas?
· 13
+
-
Gráfico 1
+ Gráfico 2
variable 1 variable 2 variable 3 variable 4
suma
idea 1 idea 2 idea 3
VALOR Escala 1 a 5 1=poco 5=mucho
Gráfico 3
Gráfico 4
Ideas / Ponderación
Es el momento de ordenar, ponderar, clasificar y filtrar Cuánto más interacciones logremos con una idea,
todas las ideas que se generaron. La manera de ponderar mayor será el grado de innovación sobre el que esta-
dependerá de qué se busca. Es el momento de validar las remos trabajando. La ponderación puede ser rigurosa
ideas con las capacidades y los objetivos a corto, media- y documentada, pero también servirán las opiniones
no y largo plazo. Es la hora de converger, de decantar y de los técnicos y la observación. Lo económico nunca
ponderar aquellas más orientadas, alineando las accio- debería ser un factor, ya que los recursos se gestionarán
nes en la dirección correcta.
en otras fases. Se recomienda no descartar ninguna idea
por dos razones: la primera para evitar efectos negati-
Existen
distintas
herramientas
gráficas
q.. u.. ..e.. p.. e.. ..r..m.. ..it.. i..-..
. .
. .
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v.. o.. ..s.. s.. o.. b.. ..re.. .. l..o..s..
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..la.. ..s..e.. g.. u.. n.. ..d.. a.. ,..
p.. ..o..r..q..u.. e.. ..q..u.. i..z.. á.. s..
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ción se ajustarán según las variables más relevantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
Algunas variables de ponderación pueden ser: riesgo, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
factibilidad, disrupción, potencial, entre otras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
..............................................................................
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AGENTES DE CAMBIO La visualización podrá hacerse a través de un esquema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
de
4
cuadrantes
definiendo
los
ejes
(viable.. .. +.. /..-..)..
n.. o.. ..v..e..-..
. .
doso
(+/-)
impacto
(+/-)
,
por
citar
algunos..
e.. j.. e.. m.. .. p.. l.. o.. s.. ...
. .
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l.. a.. s..
f.. á.. c.. i..le.. s..
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..a..q..u..e..l..la.. s..
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que . . . .
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. . . . .
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(Gráfico 1).
no implican demasiado riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ·.2.·.N. o. .d.e.s.c.a.r.te. .n.in. .g.u.n. a. .. P. u. e. d. .e. s. e. r. u. n. . i.n.s.u.m. o. . p. a. r. a. . . . . . . . . . .
Podemos agrupar las ideas según objetivos o grupo de más adelante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .............................................................................. ..............................................................................
necesidades
que
atienden
y
luego
visualiz. a. r. l.o. s. ......
.a. t. r.a. v. é. s. .
.........
. .
. .
. .
. .
. .
. .
. .
. .
·..3..·
..A..g.. r..u..p.. e..
l.. a.. s..
de. . .
...
m.. ..a..y..o..r..
c.. o.. m.. ..p.. l..e..ji..d..a..d..
de . . .
...
d.. e.. s.. a.. r.. r..o..ll..o..
. .
. .
. .
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. .
de
una
pirámide
donde
queda
en
la
cima
e.. l..
g.. ..r..u.. p.. o.. ..
o..
. .
. .
. .
. .
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. .
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e. .
..
i..n.. v.. e.. r..s..ió.. n.. ..,
a.. ..q..u..e..ll..a.. s..
que . . . .
....
n.. e.. c.. e.. s.. i..ta.. r.. í..a..n..
m.. ..a.. y.. o.. r..
. .
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idea que más se ajusta al reto (Gráfico 2). maduración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .............................................................................. ..............................................................................
·4· Recuerde trabajar con paneles y carteles grandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Otra
manera
de
visualizar
la
ponderación. .
e. s. . a.
....
.tr. a. .v.é.s.
.......
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para . . . . .
.....
que . . . .
....
p.. u.. ..e..d..a..n..
s.. e.. r.. ..v..is..u.. a.. l..iz.. a.. d.. o.. ..s..p.. o.. r..
t.. o.. d.. o.. ..s,..
a.. y.. u.. ..d..a..r..á..
. .
. .
. .
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a unificar las ideas. de una tabla de doble entrada, donde arriba figuran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
las ideas, al lateral las variables y se van generando ·5· Consulte con expertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .............................................................................. ..............................................................................
una puntuación. La suma de cada idea ord. .e.n. a. r. á. . l.a. s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
más
posibles
con
los
valores
más
altos
y
la.. ..s.. m.. .. e.. n.. o.. ..s..
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R.. e.. c.. u.. e.. r..d.. e..
que . . . .
....
p.. a.. r.. a..
cada . . . . .
.....
f.. a.. s.. e..
n.. ..e..ce.. s.. i..ta.. ..rá.. ..p.. o.. d.. e.. r..
de. . .
...
. .
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. .
. .
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. .
enfocadas
con
los
más
bajos
resultados
(G..r..á..fi.. c..o..
3.. ).. ...
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. d. e. c. i.si.ó. n. ,. e. m. .p.a. t.ía. .c.o.n.
..
e. l.
.........................
e. q. u. .ip. o. .y. t.e.n.e.r.p. r.e.s.e.n.te. .q. u. e. .
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existen «riesgos». Sin embargo trabajando con estas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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También
se
podrán
agrupar
las
ideas
segú. .n. ...
t. r. e. s. .v.a. r. i.a.-.
...........
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m.. ..e..to.. d.. ..o..lo.. g.. í..a.. s..,..te.. n.. ..d..rá.. ..
i..n..st.. a.. n.. c.. i..a..s..
d.. e..
..a..ju.. ..st.. e..
y se . . . .
....
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bles:
deseable
por
los
usuarios,
factibles
t..e..c..n.. o.. l.. ó.. g.. ..ic.. a.. -.. ..
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c..o.. n.. t..e..m.. p.. ..la..
..la..
..it..e..r..a..c..ió.. n..
como . . . . . .
......
p.. a.. r.. t..e..
d.. e.. l..
a.. p.. r.. e.. n.. d.. i..z..a..je.. ...
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mente y viable económicamente. Aquella que cumpla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
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con las tres, tendrá mayor chance de con.c.r.e.c. i.ó. n. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..............................................................................
(Gráfico 4).
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Otras metodologías para avanzar -
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METODOLOGÍAS
DESIGN THINKING http://www.designthinking.es/inicio/ IDEO.org @IDEOorg MANUAL THINKING @ManualThinking DESIGN THINKING.GAL @Dthinkingal
Existen distintas metodologías que pueden facilitar el recrrido po las instancias del proceso de innovación. Ninguna es excluyente de la otra y se complementan. Todo dependerá en la etapa en la que nos encontremos.
Como mencionamos, el Design Thinking es una metodología que permite innovar y dispone de herramientas para indagar y acercarnos a las personas, enfocando el resultado a sus necesidades, es decir su experiencia y establecer la primera hipótesis. Pero también existen otras, que nos ayudan a que evolucionen las ideas y se materialicen en escala para testear.
LEAN es un enfoque que plantea recortar procesos a los requerimientos mínimos, para validar el producto, el servicio o el modelo de negocio con los usuarios. Permite ajustar la oferta a la demanda, reducir costos y achicar los márgenes de incertidumbres. De esta manera se puede evaluar la reacción de las personas y tomar decisiones; preservar la idea o pivotear alguna decisión. Este conjunto de prácticas se basan en tres pasos: crear, medir y aprender.
Las metodologías ágiles proponen organizar a los equipos de trabajo en forma dinámica y avanzar con la toma de decisiones y el desarrollo con las entregas, validando con el cliente cada instancia. Son aquellas que se encuentran alineadas a conceptos de colaboración, auto-organización y interfuncionalidad de equipos. Existe un Manifiesto que plantea cuáles son los 12 postulados que agrupan a éstas metodologías.
Dentro de las ÁGILES se destacan 3 herramientas para organizar la producción.
El SCRUM, proviene de la industria del software y establece roles que permite que las personas puedan avanzar, probar, corregir y continuar. Este se organiza en plazos cortos y se implementa con entregas (sprint) que permitan la comprobación del cliente y así avanzar. Se enfoca en producir. Obliga a focalizar. Se definen los ciclos de trabajo y los roles del equipo, con fechas de entrega de resultados concretos. Prioriza las tareas. Una vez que se inicia el proceso tiene prioridad, no pueden ingresar otras tareas.
En cambio el KANBAN permite hacer visible el proceso de trabajo de la organización y así detectar puntos débiles. Facilita la visualización del flujo de trabajo y de las tareas en cada instancia y saber quién es el encargado de cada una. Además permite chequear los pendientes y generar cambios si se detecta alguna falla.
El SPRINT se enfoca en el desarrollo de proyectos de innovación. Plantea una agenda de 5 días, con una actividad por día y así avanzar hasta el prototipo y testeo del producto con los usuarios. Divide el tiempo de trabajo: lunes: plantear el problema y encontrar el enfoque. Martes: dibujar las soluciones en papel. Miércoles: tomar las decisiones difíciles. Jueves: desarrollar el prototipo de alta fidelidad y el viernes probar con personas. Este ciclo podrá repetirse tantas veces como sea necesario para alcanzar los objetivos propuestos.
PENSAMIENTO DE DISEÑO PARA INNOVAR. Design Thinking | Nº3· ¿De dónde vienen las ideas?
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Bibliografía \_
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INTI Instituto Nacional de
Tecnología Industrial
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ASORA Asociación de Fabricantes y Representantes de Máquinas,
Equipos y Herramientas para la Industria Maderera
Como organismo dependiente del Ministerio de Producción y Trabajo, el INTI tiene la misión apoyar el desarrollo de la industria en todo el país a través de la transferencia de tecnología, el fortalecimiento de las capacidades de medición y el impulso al desarrollo tecnológico y la innovación en todas las áreas productivas.
La colección «Pensamiento de diseño para innovar. Design Thinking» es resultado del acuerdo de colaboración firmado entre el INTI, a través de su Dirección de Diseño Industrial, dependiente de la Gerencia de Desarrollo Tecnológico e Innovación, y ASORA, con el fin de realizar un proyecto editorial destinado a las pymes del sector del mueble, basado en seis fascículos que serán distribuidos mediante la publicación de la Cámara.
La Dirección de Diseño Industrial del INTI trabaja para el fortalecimiento de las capacidades de diseño estratégico e innovación sustentable, con el fin de mejorar el desempeño de las empresas a partir de la incorporación de buenas prácticas de diseño en sus propuestas de valor.
Socio Empresa · AGUADO Y CIA. S.R.L. · ARCASTI MARCELO · AUTOMACION K · BIDINOST S.A. · BRAMAQ SRL · BRIZA S.A. · CALDERAS FONTANET SRL · CATAVORELLO ROBERTO · CEBE S.A.C.I.F.I. · DH MAQUINAS AUTOMATIZADAS · DORKING S.A. · DT. MAQ.S.R.L. · EUROTOOLING S.A. · FASZZESKI MAQ. PARA MADERA S.R.L. · FREMECH · FRUND S.A.- STARK · GOTTERT S.A. · GRUPO CERVERE · GRUPO LATIN SA · GRUPO TAURUS · HERRAWIDIA S.A. · IMAD S.R.L.-CAPDEVILA · KOLAR RODOLFO LUIS · LAMIAUX CHRISTIAN EDMUNDO PEDRO · LIMAQ ARGENTINA S.A.-HOMAG · LINARES./LISER S.A. · MAQUINARIAS CASEROS S.A. · MARIO ROBERTO PICCOTTO · METALÚRGICA KOGUT S.R.L.
· METALÚRGICA PICOTTO S.R.L. · METALÚRGICA SARMIENTO S.R.L. · PATAGONIA CNC MACHINES SA · PATRICIO PALMERO SAICIA · PRECOR SAIC · PREMOLDEADOS NORTE SA · SMART & GREEN ENERGY S.R.L. · STHIL S.A. · SUPERTOOLS S.A. · TECNO LD · WOOD TOOLS S.R.L.
Socios adherentes · ASERRADERO IGUAZU SRL DECOFORMA · DANIEL POTA -FRENPLAC-OCTOALUM · DISTRIBUIDORA PLACASUR S.A. · HAFELE ARGENTINA S.A. · LACAPOL S.A.-EXPOCOLOR · MACAVI S.A. · MASEC S.A. · PRODUCTOS MIRO S.R.L.
Grupo de preservación · FIMACO SA · QUÍMICA BOSQUES S.A.I.C. · TEFQUIM S.A.
www.inti.gob.ar 0800 444 4004 -
Próximo fascículo
Nº4· Herramientas para la generar ideas
Luego del marco teórico, podremos avanzar en la búsqueda de soluciones nuevas y creativas en el desarrollo del proyecto. En esta fase ya estaremos encontrándole la forma a nuestras ideas. Las herramientas que compartiremos le ayudarán a producir, seleccionar y ponderar ideas.
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