Intercambio de experiencias para la mejora productiva
PROYECTO KAIZEN TANGO 2020 - 2021
Instituto Nacional de Tecnología Industrial Intercambio de experiencias para la mejora productiva: Proyecto Kaizen Tango 2020-2021 / coordinación general de Julián Rosso. - 1a ed. - San Martín:
Instituto Nacional de Tecnología Industrial - INTI, 2022.
Libro digital, PDF Archivo Digital: descarga y online
ISBN 978-950-532-477-4
1. Tecnologías. 2. Técnicas de Gestión.
I. Rosso, Julián, coord. II. Título. CDD 658.002
AGRADECIMIENTOS
Para el Instituto Nacional de Tecnología Industrial es un motivo de orgullo la confianza de la Agencia de Cooperación Internacional de Japón (JICA) para trabajar, hace más de 15 años, conjuntamente en la difusión de las tecnologías de gestión, buscando desde los orígenes de esta cooperación la construcción de conocimiento en y para la región.
En ese camino el aporte de los expertos japoneses a través de la transferencia de conocimiento y el desarrollo de actividades, para dar a conocer la importancia de Kaizen en el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas industriales, ha sido un activo particularmente valorado.
Por su parte, nuestro Ministerio de Desarrollo Productivo ha propiciado la asistencia técnica del INTI para contribuir al fortalecimiento del entramado industrial de nuestro país.
El permanente acompañamiento de la Cancillería Argentina, a través de la Dirección General de Cooperación Internacional, ha permitido consolidar estas acciones a través de los años.
El compromiso de los referentes de las distintas áreas del Instituto involucrados con el Proyecto Kaizen TANGO y de nuestro equipo de Tecnologías de Gestión, procurando promover a diario la mejora continua y acompañando a las empresas en sus procesos de desarrollo, ha permitido que el INTI se consolide como un referente a nivel nacional y regional.
Por todo ello, quiero agradecerle a cada uno este proceso de trabajo colaborativo que ha permitido transitar este virtuoso camino conjunto para apoyar a nuestro entramado productivo en todo el país.
Nuestro compromiso es seguir profundizándolo,
Dr. Ruben Geneyro Presidente
Instituto Nacional de Tecnología Industrial
AUTORIDADES
MINISTERIO DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE LA NACIÓN
Ministro Dr. Matías Kulfas
Secretario de la Pequeña y Mediana Empresa y de los Emprendedores Lic. Guillermo Merediz
INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL (INTI)
Presidente: Dr. Ruben Geneyro
Vicepresidente: Lic. Aldo Héctor Lo Russo
Director Operativo: Ing. Marcelo Marzocchini
Gerenta Operativa de Servicios Industriales: Arq. Inés Dolman
Subgerente de Tecnologías de Gestión y Conocimiento: Mag. Ignacio Asis
Gerenta de Relaciones Institucionales y Comunicación: Lic. Fernanda Becce
Subgerenta de Relaciones Institucionales: Lic. María Eugenia Suárez
Director Técnico de Tecnologías de Gestión y responsable del Proyecto Kaizen TANGO por la Argentina: Ing. Julián Rosso
Coordinadora Técnica del Proyecto Kaizen TANGO: María Eugenia Lagier
Coordinador Técnico del Proyecto Kaizen TANGO: Lic. Luis Baretta
AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN (JICA)
Representante Residente de la Oficina de JICA Argentina: Lic. Hiroyuki Takeda
Líder del equipo de expertos de JICA del Proyecto KAIZEN TANGO por Japón: Sr. Yojiro Fujiwara
La Dirección General de Cooperación articula y lleva adelante la coordinación de los proyectos de cooperación internacional que instituciones argentinas desarrollan con otros países, acompañando así, las iniciativas que contribuyen a afianzar las políticas y prioridades establecidas en el país.
Colaborar desde nuestro rol con el Proyecto KAIZEN TANGO es de gran interés para la Cancillería ya que involucra numerosos actores y sectores prioritarios con dinámicas propias y metodologías japonesas que estamos seguros permitirán mejorar la calidad de las pequeñas y medianas empresas de nuestro país.
Alicia Barone Ministra
Dirección General de Cooperación Internacional Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto
Quiero expresar mi más profundo agradecimiento al Ministerio de Desarrollo Productivo de la Nación y al Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) por el gran esfuerzo y compromiso en la promoción del Proyecto de Red de Asistencia Técnica para Oportunidades Globales Kaizen (Proyecto Kaizen TANGO), así como a las organizaciones y personas involucradas.
A nivel global, las actividades de JICA también se han visto profundamente afectadas por la pandemia de COVID-19, contra la que aún se sigue luchando. Del mismo modo, el Proyecto Kaizen TANGO ralentizó sus actividades, especialmente durante el primer año de la pandemia. A pesar de esta situación compleja, la capacidad de los actores involucrados y el uso de la tecnología permitió continuar desarrollando las actividades de asistencia a las empresas piloto de manera remota, desde INTI y también desde Japón. Se lograron interesantes resultados innovadores con el desarrollo de materiales didácticos como el video 360 y las aplicaciones para celulares que promueven el aprendizaje del Kaizen.
En 2022 se reanudarán las visitas de los expertos japoneses a la Argentina, y con ello continuaremos consolidando el equipo de trabajo del Proyecto a fin de alcanzar aún mayores resultados. Cada año, el Proyecto selecciona 20 empresas piloto para brindar asistencia y orientación con filosofía Kaizen. Entre las empresas piloto se incluyen PyMEs nacionales proveedoras de empresas japonesas, con el objetivo de generar vínculos comerciales entre Japón y Argentina.
Las actividades regionales dentro del proyecto merecen una mención especial: desde 2011 se implementa el Programa de Capacitación para Terceros Países en Tecnologías de Gestión, liderado por el INTI; en 2019, se creó la Red Latinoamericana de Productividad, profundizando la interacción entre los países de la región bajo el lema “Kaizen”; en 2021, el Proyecto llevó a cabo una asistencia técnica remota a empresas colombianas, y en 2022 se prevé una cooperación con Paraguay.
Hace más de 15 años que JICA e INTI trabajamos en conjunto y dado que el apoyo a PyMEs es una de las áreas prioritarias de cooperación entre Japón y Argentina, seguiremos en la senda de la mejora de la productividad y la competitividad en Argentina.
Lic. Hiroyuki Takeda Representante Residente Oficina de JICA Argentina
La recuperación productiva de la Argentina está en marcha y los números así lo indican. El crecimiento de la actividad industrial, el aumento de las exportaciones y la caída del desempleo configuran el escenario que propusimos desde el primer día: la solución a los problemas estructurales de nuestro país se resuelven con más producción, empleo y participación de las Pequeñas y Medianas Empresas en el entramado productivo nacional.
El camino no estuvo, ni está, exento de dificultades: una pandemia global obligó al mundo a repensar sus actividades productivas para cuidar la salud. Al mismo tiempo, echó por tierra la planificación tanto del sector público como del sector privado. Aún así, con políticas de cuidado dirigidas a sostener a las PyMEs y a los trabajadores, logramos morigerar el impacto y sostener la plataforma que hoy es la base de la recuperación.
Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas de nuestro país son creativas e innovadoras; la articulación y el trabajo conjunto con el Estado deben producir una dinámica virtuosa que mejore la competitividad y productividad de nuestras empresas y trabajadores.
Uno de los desafíos es que nuestro país profundice la agenda 4.0 para que las PyMEs adopten soluciones enfocadas en la interconectividad, la automatización y los datos en tiempo real.
Desde la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y de los Emprendedores del Ministerio de Desarrollo Productivo de la Nación trabajamos junto al INTI en la Red de Asistencia Técnica en Tecnologías de Gestión para Oportunidades Globales, en el marco del Proyecto KAIZEN TANGO, que cuenta con el apoyo del Gobierno de Japón a través de JICA. Se trata de un espacio clave para la vinculación entre todos los actores productivos involucrados en el desarrollo de la Industria Nacional.
Se han realizado instancias de capacitación y de asistencia técnica que serán también fundamentales a lo largo de todo 2022. El horizonte es fortalecer el entramado productivo argentino a través de una mejora en la productividad, la competitividad y la innovación de las PyMEs a través de herramientas y metodologías que le permitan a las empresas transformar su forma de trabajo.
Sostenemos que una agenda productiva coordinada que involucre a los Estados nacional, provincial y municipal junto a las universidades, las cámaras empresarias y los representantes sindicales, se traducirá en una mejora en la productividad de nuestras PyMEs. El trabajo mancomunado entre todos los actores vinculados a la actividad productiva de la Argentina será el que empuje el desarrollo en nuestro país.
Mg. Guillermo Merediz Secretario de la Pequeña y Mediana Empresa y los Emprendedores
Ministerio de Desarrollo Productivo de la Nación
Este año nuestro INTI cumple 65 años de vida. Ha recorrido un largo camino acompañando el desarrollo productivo de las pequeñas y medianas empresas, con el convencimiento de que si las empresas crecen e incorporan nuevas capacidades, generan más y mejor empleo y contribuyen al desarrollo productivo, económico y social que anhelamos para nuestro país.
Desde el INTI somos conscientes de los desafíos que enfrenta nuestra industria, por lo que dedicamos una parte importante de nuestro trabajo a desarrollar y transferir conocimientos relacionados con la productividad, la calidad y la innovación. Nuestro objetivo es contribuir al fortalecimiento de las capacidades de gestión de las empresas y su sustentabilidad. El proyecto Kaizen TANGO es un ejemplo, entre otras iniciativas, de este camino.
Kaizen TANGO nació como una iniciativa de cooperación bilateral entre los gobiernos de Japón y la República Argentina para fortalecer la industria nacional mediante las mejores prácticas de gestión. En el marco del Proyecto las/os profesionales del INTI y los expertos de JICA brindan capacitación y asistencia técnica a las pequeñas y medianas empresas de todo el país, este último año en las provincias de Salta, Jujuy, Misiones, Corrientes, Chaco, Santa Fe, Neuquén y Buenos Aires.
El Proyecto comenzó en 2017, con una duración prevista de cinco años y metas tan significativas como brindar asesoramiento a empresas pilotos de todo el país, fortalecer las capacidades de asesores en tecnologías de gestión del INTI y transferir todo lo aprendido a otros países de Latinoamérica y el Caribe. La pandemia por COVID-19 nos obligó a repensar los paradigmas sobre como acompañar a las organizaciones, pero de esta desafortunada situación surgieron iniciativas y productos que potenciaron el impacto del proyecto, alcanzando horizontes que en primera instancia no habían sido imaginados.
A modo de ejemplo, hemos logrado generar un espacio de intercambio con otra/os asesores en tecnologías de gestión de Latinoamérica para fortalecer las capacidades existentes a nivel regional, llegando con Kaizen TANGO a Colombia. Asumimos un gran desafío con nuestros colegas del Centro Tecnológico de Antioquia, Colombia Más Productiva y otras instituciones que formaron parte del Proyecto, confirmando de esta manera que tenemos mucho por compartir dado que nuestras realidades no son tan diferentes.
Pero los desafíos se multiplican. El paradigma Industria 4.0 es un fenómeno que está transformando nuestro entramado productivo y debemos pensar cómo abordarlo, cómo apropiarnos de las nuevas tecnologías y como transformarlas en una herramienta para potenciar la competitividad de nuestra industria. Al igual que lo hicimos en su momento con los procesos de mejora, siguiendo los lineamientos de nuestro Ministerio de Desarrollo Productivo, estamos afrontando este desafío y dando pasos firmes. En el transcurso de los próximos años podremos ver los resultados de este trabajo en los diferentes proyectos del INTI, en particular en el caso de Kaizen TANGO.
Las y los invito a conocer una parte de nuestro trabajo diario a través de esta publicación y aprovecho la oportunidad para invitarlas e invitarlos también a acercarse a nuestros centros de investigación y desarrollo para contarnos sobre sus proyectos. El INTI ofrece más de 5.000 servicios a todos los sectores de la industria nacional en la forma de asistencia técnica, servicios analíticos, ensayos y certificaciones, transferencia de tecnología y capacitación. Nuestro objetivo es acompañar a las pequeñas y medianas empresas, con una mirada profundamente federal, contribuyendo a la incorporación de tecnología, el agregado de valor, innovaciones y la generación de nuevos mercados para consolidar un modelo de desarrollo inclusivo, más justo y solidario.
Dr. Ruben Geneyro Presidente
Instituto Nacional de Tecnología Industrial
Índice
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
INTRODUCCIÓN
15
ASISTENCIA TÉCNICA A EMPRESAS PILOTO
18
Casos de implementación en Argentina
KAIZEN Y SU IMPACTO ECONÓMICO FINANCIERO
28
Elementos claves de Kaizen para las finanzas
CADENA DE VALOR
35
El análisis de la cadena de valor en el Proyecto Kaizen TANGO
RED LATINOAMERICANA PARA LA PRODUCTIVIDAD
42
La expansión a la Región: experiencia Colombia
CERTIFICACIÓN DE ASESORES/AS
65
El desafío de consolidar una Red de consultores/as
CURSO PARA TERCEROS PAÍSES
67
13
10 años de una experiencia que trasciende el saber
APRENDER CON ACTIVIDADES LÚDICAS
70
Sello distintivo de la Red TG
ACTIVIDADES LÚDICAS DIGITALES
75
Videojuegos y Video 360°
PUBLICACIONES
78
Introducción
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
En los primeros meses del año 2020, los expertos japoneses y las/os asesores del INTI comenzaban la implementación del 3er año del Proyecto con la mirada en transferir la metodología de trabajo y desarrollar capacidades en las 20 empresas seleccionadas de las regiones NEA, Centro y Buenos Aires. Debido a la situación de salud causada por el SARS-CoV2 que atravesó a todo el mundo, los expertos japoneses debieron suspender sus misiones al país, y las/os asesores no pudieron realizar las actividades habituales en las empres. Por tal motivo, el Proyecto tuvo un impase por unos meses y nos vimos en la obligación de adaptarnos, desde INTI y en conjunto con los expertos japoneses, teniendo que repensar la forma de trabajo, en particular su principal línea: la asistencia técnica, pasando de modalidad presencial a modalidad virtual, en algunos casos hasta del 100%. Solo 2 empresas de las 20 seleccionadas pudieron avanzar con este esquema de trabajo en el 2020/21, restando la ejecución de 18 implementaciones para cumplir con el objetivo anual propuesto por el Proyecto.
En el año 2021, buscando cumplir con el objetivo, se redefinieron las regiones
a trabajar y se seleccionaron 18 nuevas empresas para llevar adelante la
asistencia técnica. Las regiones seleccionadas fueron Patagonia, NOA y
15
NEA. Se plantearon dos modalidades de implementación: modalidad
individual y modalidad asociativa.
En esta publicación podrán conocer los resultados de 17 PyMEs argentinas que han finalizado las asistencias técnicas, con las cuales trabajamos en diferentes formatos (mixta, presencial y virtual) durante el período 2020 - 2021.
Uno de los objetivos del Proyecto Kaizen TANGO es posicionar al INTI como referente en Tecnologías de Gestión, tanto en el país como en la región. Este tercer año de implementación permitió transitar el camino para alcanzar la meta. Para ello diagramamos y trabajamos en conjunto con instituciones de Colombia para compartir saberes y ajustar metodología de intervención con la finalidad de que las PyMEs latinoamericanas puedan desarrollar sus capacidades. La iniciativa alcanzó a 3 empresas colombianas, cuyas experiencias se presentan en esta publicación.
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
En este punto queremos destacar la riqueza del intercambio de perspectivas, métodos y conocimientos con consultores/as de diferentes países de Latinoamérica.
La pandemia nos cambió la forma de aprender, la virtualidad se volvió un elemento central en la práctica de la transferencia de conocimientos, los encuentros virtuales posibilitaron llegar a personas y lugares que antes no nos imaginábamos. Trabajamos sobre cursos virtuales autogestionados, como los Emprendiendo Kaizen 1 y 2, el desarrollo de la inmersión 360°, y la generación de 4 nuevas publicaciones en la temática Kaizen.
La presente publicación concentra lo realizado en los tan particulares años de Proyecto 2020-2021. Las/os invitamos a recorrerla y conocer las iniciativas llevadas adelante:
17
Empresas argentinas asistidas
en planta.
16
5
Regiones del país involucradas:
Buenos Aires, Centro, NEA, NOA y Patagonia.
9
Sectores productivos alcanzados:
alimentos, servicios para petróleo y gas, metalúrgica, yerba mate, foresto industrial, autopartista, envases y embalajes, comunicaciones y automatización, servicio de ingeniería eléctrica.
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
25
Asesores y asesoras de la Red TG involucrados/as en el Proyecto.
4
Expertos por parte de Japón en Kaizen, cadenas de valor y finanzas.
3
Empresas colombianas asistidas.
1002
Personas capacitadas a través de seminarios virtuales.
17
1
Video 360°
1
Edición virtual del Curso para Terceros Países “Tecnologías de Gestión de la Producción” con la participación de países
de América Latina, África y El Caribe.
4
Publicaciones relacionadas con las temáticas de trabajo cotidianas en las asistencias técnicas.
Asistencia técnica a empresas piloto
Casos de implementación en Argentina
[por Ma. Eugenia Lagier y Luis Baretta]
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
En el marco del Proyecto, durante los años 2020-2021, asesoras y asesores de la Red de Tecnologías del Gestión de INTI, en conjunto con expertos japoneses, han brindado asistencia técnica en Kaizen a 17 empresas de diferentes regiones del país.
Cabe resaltar que, a pesar de la
BA
pandemia, se continuó con el
- Buenos Aires
trabajo que se estaba realizando en las industrias, con el desarrollo de las actividades y el seguimiento de las acciones mediante un
Centro NOA
- Santa Fe
- Jujuy - Salta
formato mixto, es decir alternando encuentros presenciales y virtuales.
Se efectuó el proceso de
NEA
- Chaco - Corrientes - Misiones
fortalecimiento a PyMEs de 5
18
regiones del país con presencia en diferentes provincias:
Patagonia - Neuquén
Norte
- Río Negro
Entre los principales sectores productivos se pueden destacar: Foresto Industrial, Alimenticio, Energía, Telecomunicaciones y Automatismo Industrial, contando con la presencia de compañías proveedoras de los sectores de Petróleo, Gas, Minería y Automotriz (Servicios metalmecánicos, Hidrocarburos, Envases y Embalajes).
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Proceso de selección
La selección de las empresas participantes se realizó por medio de la evaluación de 3 ejes principales: contexto externo, contexto interno y agente multiplicador. El objetivo es que las empresas puedan concluir de forma exitosa el proceso de intervención y que el alcance de la mejora potencie los diferentes sectores industriales.
contexto externo
contexto interno
Rol y ubicación en la cadena de valor. Tendencia del negocio en los últimos períodos. Valor agregado de sus productos / servicios en el mercado.
Estructura: sistema de gestión, medición de desempeño, tipo de proceso, área de calidad o mejora continua, cantidad de empleados. Gestión: RRHH, Calidad, Ventas, Diseño, Producción, Económica y Financiera. Conocimientos sobre: Kaizen y Mejora Continua.
Futuro formador: actividad con cámaras industriales, integración nacional, desarrollo de proveedores.
agente multiplicador
Apertura a la información: brindar información acerca de su experiencia, información de KPIs.
19
Comportamiento: compromiso gerencial, brindar y disponer de tiempo y recursos para el desarrollo de las actividades.
La asistencia técnica, realizada durante 6 meses, contempló la transferencia de herramientas de mejora continua mediante capacitaciones, visitas a planta y/o talleres de intercambio de experiencias. Dichas intervenciones fueron desarrolladas bajo dos modalidades: individual y asociativa
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Modalidad Individual
Inicialmente las/os asesores visitan cada una de las empresas con el fin de realizar un diagnóstico para detectar oportunidades de mejora.
Una vez consensuado con la empresa el tema a abordar durante la asistencia, se establece un Plan de Acción y, a partir de allí, cada empresa recibe visitas por parte de las/os asesores con el fin de implementar las mejoras propuestas.
Salta
Misiones
20
Corrientes
Santa Fe
Neuquén
Buenos Aires Río Negro
EMPRESAS PARTICIPANTES
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
RAZÓN SOCIAL
TEMA KAIZEN
SECTOR
PROVINCIA
Felsim S.R.L. Vitolen S.A. Buenos Vientos S.R.L.
Reducción del scrap en el proceso de pintado.
Metodología 5S. Reducción del retrabajo en procesos de tallado y revestimiento. Reducción del lead time.
Metodología 5S.
Industria del plástico
Laboratorio
Alimenticia
Buenos Aires Santa Fe Rio Negro
MBP S.R.L. Eseica Nea S.R.L
Caisa S.R.L
5S: Stock de herramientas y repuestos. Estandarización de proceso.
5S del almacén de material de pintura y de la sección de mantenimiento. Reducción de defectos y retrabajos.
Metodología 5S. Optimización del pantógrafo. Análisis y rediseño del layout.
Hidrocarburos Metalúrgica Metalúrgica
Neuquén Corrientes Misiones
Cooperativa de Trabajo La Hoja
Optimización: proceso de envasado.
Alimenticia
Misiones
Santiago Sáenz S.A.
Reducción de bultos perdidos en producción.
Productos químicos y de limpieza
Salta
Equipos Eléctricos Salta S.A.
Reducción del tiempo de gestión de las órdenes de producción.
Energía
Salta
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Modalidad Individual
FELSIM SRL
Inició sus actividades con el propósito de brindar servicio de inyección de termoplásticos al rubro de electrodomésticos. Casi 30 años de trayectoria en el mercado, llevaron a la empresa a formar parte del rubro automotriz mejorando constantemente la calidad de sus procesos y efectuando diversos proyectos de actualización tecnológica.
Oportunidad de Mejora
Mejora de calidad de las piezas: Palladium Plate, Japan lack Plate, 7 in y 8 in.
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Caracterización
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Se identificaron los niveles de scrap, retrabajo y piezas conformes.
Sector de Pintado: se estableció como área de trabajo ya que es la operación en la cual se presentaba mayor cantidad de defectos y piezas no conformes.
¿QUÉ TIPOS DE DEFECTOS FUERON MAS USUALES?
14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0%
10.1%
TOTAL
2,0%
2,4%
1,9%
2,3%
3,1% 2,9%
3,1%
5,5%
6,5%
31,3%
8,0% 14,2%
19,4%
HERVIDO SEMILLAS POR TAMAÑO CHORREADO SEMILLAS POR CANTIDAD RAYAS PIEZAS CON FLUJO DE INYECCIÓN FIBRAS PIEL DE NARANJA MANCHAS FALTA DE APLICACION
Un 31,3% de ese total tuvo como causa de rechazo:
HERVIDO
Generación de burbujas en la capa superficial de la pieza por exceso de clear sometido a temperaturas elevadas.
Empresa de: Provincia de Buenos Aires.
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Mejoras implementadas
Revisión de estándares, hojas técnicas y método de trabajo. Ajustes de variables que influyen en la generación del defecto:
Cantidad de Clear aplicado. Tiempo de secado (prehorno). Velocidad de aumento de temperatura. Temperatura del Horno.
Dar cumplimiento con el gestual y sentido de aplicación (de izquierda a derecha.)
Resultados
El porcentaje de scrap por el tipo de defecto hervido
TASA DE DEFECTOS
0%
fue nulo en las instancias de prueba. Además, las piezas cumplieron con los ensayos de dureza y adherencia, un punto importante a validar ya que era
23
posible que al bajar la temperatura del horno estos
estándares no se cumplieran.
Estandarización
Se estableció como nuevo parámetro de operaciones la temperatura del horno en 50ºC.
Se instauró la secuencia de aplicación en forma
Sentido izquierda-derecha. Primero parte superior. Luego parte inferior.
Se designó un inspector de cabinas de pintura con el fin de mejorar la comunicación entre cabinas.
Lecciones Aprendidas:
“Evidenciar nuestros problemas, analizarlos, tomar acciones y
ver los resultados hizo que mejore nuestro trabajo en equipo y la
calidad del producto.”
(Franco Nievas)
Modalidad Asociativa
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Se lleva a cabo mediante la conformación de grupos de empresas para las que se realizan capacitaciones, visitas a planta y talleres de trabajo colaborativos.
Propicia un espacio de construcción conjunta de aprendizajes buscando el continuo intercambio de conocimientos y experiencias.
Grupo 1
Salta
Chaco Misiones
24
Corrientes
Buenos Aires
Grupo 2
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EMPRESAS PARTICIPANTES
RAZÓN SOCIAL
Luis Campagnola Muebles
Fibro Art SRL
Melli Hnos SA
Forestadora Tapebicua
Kerf Maderas
TEMA KAIZEN
Identificar el desarrollo de nuevos productos por el cambio de especie de madera.
Aumentar la productividad en el montaje de estructuras de cama.
Aumentar la productividad un 15% en la fabricación de aberturas.
Aumentar la productividad un 20% en el horno de secado de placas planas de madera.
Reducir los retrasos en entregas de los productos.
SECTOR
Foresto Industrial
Foresto Industrial
Foresto Industrial
Foresto Industrial
Foresto Industrial
PROVINCIA
Chaco Chaco Chaco Corrientes Misiones
RAZÓN SOCIAL
TEMA KAIZEN
SECTOR
PROVINCIA
Acortar el tiempo de respuesta
25
de las OT de mantenimiento.
SIC Comunicaciones
Reducir diferencia entre tiempo planificado y tiempo de ejecución de los proyectos.
Comunicaciones y automatización
Salta
Mejorar la comunicación interna
de los pedidos.
Del Plast Envases Flexibles SA
Reducción de los defectos y el retrabajo Implementación de las 5S.
Envases y embalajes
Buenos Aires
IJS Ingeniería
Reducción del tiempo de reparación de los equipos.
Foresto Industrial
Misiones
En la modalidad asociativa se trabajó en dos grupos. El grupo 1 estuvo compuesto por 5 empresas del rubro foresto industrial de la región NEA. Del grupo 2 participaron 3 proveedores de empresas de la región NOA.
Modalidad Asociativa
Del Plast Envases Flexibles S.A.
Es una empresa líder en Argentina en producción de Big Bags (FIBC) y de Liners Internos para Big Bag.
Actualmente fabrica liners de gran tamaño para la industria láctea, minera, alimenticia y, en general, para toda industria que requiera logística y/o almacenaje a granel.
Desde hace 30 años ha tenido la capacidad de adaptarse a las necesidades de cada cliente. Su enfoque innovador, la calidad de sus productos y el cumplimiento de las normativas aportan solidez a cada eslabón de la cadena de valor.
En el año 2020 se convierte en la primera empresa nacional de Big Bags en obtener certificación FSSC22000.
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Oportunidad de Mejora
Existencia de liners defectuosos durante el proceso de producción.
Caracterización
26
Se identificó un 11% de liners defectuosos.
PARETO POR TIPO DE DEFECTO
120 100 80 60 40 20
0
Tipo DE
Tipo F5
Tipo AT Tipo EN Tipo FM Tipo RO
DIAGRAMA DE PARETO
100% 80% 60% 40% 20% 0%
MATERIALES
Diferencias de tensión en las bobinas Materia prima no estándar
MÉTODO
Mantenimiento:
. plan desactualizado . falta de cumplimiento
del cronograma establecido
Falta de validación de recetas
MÁQUINA
Material queda dentro de la máquina Diferencia de tensión en rodillos Falta de refrigeración en algunas piezas de la máquina
MANO DE OBRA
Falta de capacitación: . Control Visual en soldadura . Uso del micrómetro . Identificar desvíos
A partir del análisis realizado, el equipo de mejora pudo determinar que los tres defectos principales están asociados a una tipif icación general:
PEGADO DEL MATERIAL
A LA MÁQUINA
Empresa de: Provincia de Buenos Aires.
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
Resultados
RESULTADOS
% DE PNC ACUMULADO MÁQUINA IMPORTADA
12
11,23
10
8,81
8
8,33 OBJETIVO
6
4
2
0
Dic. 2021
Ene. 2022
Feb. 2022
Se considera que cumpliendo con el plan de mantenimiento establecido se logra alcanzar el objetivo propuesto.
Estandarización
FECHA Ene 2022 Ene 2022 Ene 2022 Feb 2022
ESTÁNDAR MODIFICADO O CREADO REFERENCIA
Plan Anual de Capacitación
(PL-DP-002)
Plan Anual de Mantenimiento
(PG-M-001)
Lecciones de un punto
(LUP-009)
Especificaciones de proceso
(EPP-DP-001)
Mejoras implementadas
Revisión y actualización del Plan de Mantenimiento Preventivo.
Cumplimiento en tiempo y forma de dicho Plan.
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Definición y estandarización de recetas.
Capacitación al personal en:
Detección de desvíos más comunes. Control de soldadura.
LECCIÓN DE UN PUNTO Uso correcto del Micrómetro
LUP-009 REV. 00
Uso del micrómetro.
Contacto con proveedor de máquina. Consulta sobre separador caliente
1. Verif icar que el micrómetro se encuentre en cero. 2. Separar las superficies de medición mediante el tambor
de medición o trinquete. 3. Colocar la película a medir entre las superficies de medición. 4. Realizar el ajuste grueso con el tambor. 5. Realizar el ajuste fino con trinquete hasta el primer “clic”. 6. Realizar lectura.
Lecciones Aprendidas:
“Pensando los problemas desde el concepto de la mejora continua es posible obtener resultados satisfactorios y fácilmente observables”
(Equipo de mejora)
Kaizen y su impacto económico financiero
Elementos claves de Kaizen para las finanzas
[por Toru Sera]
Los impactos positivos de Kaizen se pueden clasificar en tres tipos. Cada actividad industrial está relacionada con cualquiera de los tres impactos.
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
Primero, las actividades Kaizen pueden resultar en una reducción de costos, debidos a la reducción de costos en la compra de material a un menor valor, la reducción de la tasa de defectos, la reducción del tiempo innecesario que se consume para hacer funcionar una máquina, la reutilización de un material sobrante y la subcontratación de la entrega a una empresa externa.
En segundo lugar, acorta el tiempo dedicado para llevar a cabo cada proceso de fabricación reduciendo el costo de la mano de obra. Actividades tales como enumerar elementos para inspección, ordenar, acortar la vía de movimiento de materiales, y minimizar y simplificar tareas, puede impactar en una reducción de costos de mano de obra. Y acelerar el tiempo de entrega de productos.
Por último, la implementación de actividades Kaizen mejoran la capacidad de
producción y su posibilidad de aumentar las ventas estimadas. Por ejemplo,
28
al tener mejor capacidad de respuesta se pueden mantener las existencias en
función de las necesidades para evitar la acumulación de stock, logrando mejorar
la productividad general y la de largo plazo.
Para comprender la gestión de costos en su totalidad se requiere entender los conceptos
de costo directo e indirecto.
El Costo directo se refiere a los costos que se pueden atribuir a la producción de un bien o servicio específico, como mano de obra directa, materiales directos y suministros de fabricación.
El Costo indirecto se refiere a los gastos indirectos que no son claramente distinguibles o rastreables por producto, como el alquiler, los servicios públicos y los gastos generales de oficina.
DEPÓSITO
DEPÓSITO
FÁBRICA
Costos Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
COMPRA DE MATERIALES
ENTREGA
CONTROLAR
ORDENAR
ENTREGA
RECEPCIÓN DE MATERIALES
CORTE
ARMADO
PINTADO INSPECCIÓN
COSTO DE MATERIA
PRIMA
1
1
ÁREA DE PRODUCTOS
DE ENVÍO
ENVIO 2
COSTO DE
3
PRODUCCIÓN
4
5
6
5
75
85
95
2 535
45 5
5
11
5
11
GASTOS
12
13
12
13
12
CLIENTE
Figura 1 Costo Directo e Indirecto de una empresa de fabricación de muebles.
COSTO DE MATERIA
PRIMA
Costos directos
1. Costo de la madera (materias primas) utilizada para producir un producto específico.
Costos indirectos
1. Material que se utiliza para ensamblar como pegamento y clavos. Estos materiales se utilizan para cualquier producto que se encuentre dentro de un proceso de ensamble.
2. Materiales utilizados para envolver el producto terminado. Estos materiales se utilizan para cualquier producto que se encuentre dentro de un proceso de ensamble.
Horas de trabajo para el proceso de corte.
3. Horas de trabajo para compras. El material utilizado en la producción generalmente se compra al mismo tiempo.
Horas de trabajo para el proceso de ensamble.
4. Tiempo empleado en la entrega del material comprado. El material comprado se entrega generalmente de forma colectiva.
5. Tiempo de transporte entre productos. Este tiempo afecta a todos los
Horas de trabajo para el proceso de pintura.
productos. Por lo tanto, es difícil asociar el costo para cada producto.
29
COSTO DE PRODUCCIÓN
Horas de trabajo para el proceso de inspección.
6. Tiempo destinado al control del producto. En este punto, es difícil asociar el costo de la materia prima con un producto específico (lo mismo para el punto 7, 8 y 9).
7. Tiempo dedicado a ordenar el material en el depósito.
8. Tiempo destinado a transportar el material desde el depósito hasta la empresa.
9. Tiempo dedicado a recibir material.
10. Tiempo dedicado a la preparación para el envío del producto terminado. Esta vez incurre en todos los productos; por lo tanto, es difícil asociar el costo para cada producto.
11. Tiempo de envío del producto terminado a los clientes/consumidores. Los productos terminados generalmente se envían de forma colectiva.
GASTOS
12. Son los costos por combustible consumido, depreciación, etc. Estos costos pertenecen al proceso en sí mismo. Por lo tanto, es difícil asociar el costo para cada producto.
13. Son los costos de electricidad, alquiler, depreciación que corresponden al depósito/fábrica. Estos costos corresponden al funcionamiento de toda la instalación. Por lo tanto, es difícil asociar el costo para cada producto.
Tabla 1 Costo Directo e Indirecto de una empresa de fabricación de muebles
Para dar un ejemplo ilustrativo de la diferencia entre costo directo e indirecto, la Figura 1 y la Tabla 1 muestran un caso de estudio de una empresa de fabricación de muebles. En este caso, los costos directos son gastos como el costo de la madera utilizada para producir un producto específico, las horas de trabajo dedicadas al proceso de corte, montaje, pintura e inspección. Los costos indirectos incluyen costos que implican materiales utilizados para el ensamblaje como pegamento y clavos, horas de trabajo para la actividad de compras, tiempo dedicado a la entrega, inspección, orden, transporte, recepción de material, preparación del envío, costo de combustible, electricidad, alquiler.
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Gestión eficaz de costos y beneficios del Kaizen
Al implementar Kaizen, la organización debe conocer el costo de sus productos y, en el mejor de los casos, trabajar con costo estándar. Las soluciones alcanzadas con los procesos de mejora deben evaluarse a través de la lente de la reducción de costos para ver si una actividad resultó en un cambio del costo definido para el producto. Para hacerlo, las empresas deben visualizar y comprender a fondo la composición de sus costos mediante la identificación de costos directos e indirectos en materiales, mano de obra y gastos.
Después de determinar cuánto y de dónde deriva su costo, podrán medir el impacto de las estrategias de reducción de costos, tales como mejorar los procesos de producción, cambiar a materiales más baratos, minimizar la sobreproducción, eliminar desperdicios, reutilizar materiales, estandarizar el ensamblaje y otros. Por lo tanto, sin una perspectiva orientada a los costos será difícil comprender completamente el impacto total de la actividad Kaizen en los generadores de costos individuales.
30
Hay tres indicadores que pueden ser utilizados
para evaluar las actividades de Kaizen: costo de
material, costo de mano de obra y gastos.
Al observar cómo las mejoras realizadas afectan los indicadores anteriores, una empresa podrá visualizar su impacto en los costos básicos para la fabricación del producto. El vínculo entre las mejoras alcanzadas y las reducciones de costos logradas, se vuelve más evidente cuando se cuenta con una clara definición de costos directos e indirectos adoptada para el costo de los productos. Las ganancias y los costos de una empresa se pueden administrar de manera efectiva mediante la interrelación y utilización de cuatro estados contables diferentes llamados Balance (BS), Estado de pérdidas y ganancias (PL), Estado de flujo de efectivo (CF) e Informe de costos (CR). Como se muestra en la Figura 2, BS y PL están relacionados, ya que la utilidad neta en PL se convierte en parte del patrimonio representado en BS. Además, CR contabiliza el costo de los bienes fabricados, que forma parte de la sección.
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BS 10 01 20X1
EFECTIVO
PASIVO
BS 09 30 20X2
EFECTIVO
PASIVO
ACTIVO
CAPITAL
ACTIVO
GANANCIA
CF 10 01 20X1 ~ 09 30 20X2
CAPITAL
GANANCIA
PATRIMONIO NETO
SALDO INICIAL DE CAJA
+
PATRIMONIO NETO
+
FLUJO DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN, INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN
=
SALDO FINAL DE CAJA
PL 10 01 20X1 ~ 09 30 20X2
GASTOS DE
FABRICACIÓN
GASTOS DE VENTA
OTROS
PATRIMONIO NETO
INGRESOS
CR 09 30 20X2
COSTO DE MATERIAL
COSTO DE PRODUCCIÓN
GASTOS
Figura 2 Relación entre BS, PL, CF y CR .
Balance general (BS)
Estado de pérdidas y ganancias (PL)
/ estado de resultados
Estado de flujo de caja (CF)
Muestra el balance financiero
Muestra los resultados de las
Muestra la situación del
de una entidad comercial
actividades comerciales de
flujo de efectivo por cada
para un determinado período
una entidad durante un
categoría de actividades
definido. Se compone de activos, pasivos y patrimonio.
período específico. Como se muestra en la Figura 2, se
comerciales de una entidad ocurridas en un tiempo
31
compone de gastos de
determinado. Resume la
fabricación y ventas e ingresos.
cantidad de efectivo y
PL visualiza el cálculo de
equivalentes de efectivo
pérdidas y ganancias a través
que ingresan y salen de
de la resta del costo a la
una empresa. Se prepara
ganancia obtenida en un
clasificando el flujo de
tiempo determinado.
efectivo por su carácter en
tres categorías: actividades
de operación, inversión y
financiamiento.
Informe de costos (CR) / Costo de los bienes fabricados
Se refiere a la declaración que muestra el costo total de producción de una empresa durante un período de tiempo específico. El cálculo del costo de los bienes fabricados consiste en el costo del material, el costo de la mano de obra y los gastos. El costo de los bienes fabricados consta de dos componentes:
Costo fijo:
se refiere al costo que se mantiene estable independientemente de la fluctuación de la utilidad. Los ejemplos incluyen alquiler, facturas de agua/electricidad, impuesto a la propiedad, gastos de depreciación, tarifa de seguro, costo de mano de obra indirecta y otros.
Costo variable:
se refiere al costo asociado con la fluctuación de la utilidad. Los ejemplos incluyen costo de ventas, costo de material, gastos de suministros, costos de envío, costo de subcontratación, costo de mano de obra directa, costo de publicidad, costo de investigación y desarrollo entre otros.
A) Impactos de Kaizen
Las actividades de Kaizen producen tres beneficios financieros principales: costos ahorrados, costos de mano de obra minimizados y aumento de las ventas previstas.
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PL
GANANCIA
VENTAS
COSTO
ANTES KAIZEN
3
VENTAS PREVISTAS
1
COSTOS AHORRADOS
2
COSTO DE PRODUCCIÓN
3
VENTAS ESTIMADAS
GANANCIA
1
Costos ahorrados por las actividades de Kaizen. Ej: la mejora en la tasa de defectos condujo a un ahorro en el costo del material.
2
Ahorros debido a la reducción del tiempo de proceso. El costo laboral considerado como fijo podría reducirse.
3
Aumento estimado de las ventas debido a la capacidad de producción.
IMPACTO FINANCIERO
OPORTUNIDAD GANANCIA COSTO
DESPUÉS KAIZEN
Figura 3 Tres tipos de impacto KAIZEN
La figura 3 muestra los tres impactos financieros principales. En primer lugar, se
puede lograr la reducción de costos mediante la implementación de soluciones
como la disminución de la tasa de defectos de producción, para evitar la compra
32
adicional de materiales y bienes necesarios para la reparación. En segundo lugar,
el costo de la mano de obra se puede minimizar al acortar el tiempo que las/
los trabajadores dedican a cada proceso. En tercer lugar, las ventas estimadas
aumentarán como resultado de la mejora de la capacidad de producción a
través de la gestión de existencias.
B) Objetivo del Kaizen: reducir las MUDAS
Los costos relacionados con las principales pérdidas productivas (MUDAS) se muestran en la figura 4.
Es necesario abordar las pérdidas por su relación con los costos de mano de obra, costos de materiales y gastos.
CUADROS DE TIEMPO
TIEMPO TOTAL DISPONIBLE
TIEMPO DE PRODUCCIÓN
TIEMPO DE PRODUCCIÓN
REAL
PÉRDIDAS DETENIDAS
MAYORES PÉRDIDAS
1 RETRASO EN EL ARRANQUE
2 CAMBIOS DE LUZ 3 AJUSTES 4 AVERÍAS 5 PARADAS
6 DISMINUCIÓN DE LA VELOCIDAD
COSTOS INCURRIDOS
COSTO
COSTO
DE MATERIAL DE PRODUCCIÓN
GASTOS
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PÉRDIDAS DE RENDIMIENTO
PÉRDIDAS POR DEFECTO
TIEMPO DE PRODUCCIÓN
VALORADO
7 DEFECTOS RETRABAJOS
INCURRE EN COSTOS
INCURRE EN ALGUNOS COSTOS
NO INCURRE EN COSTOS Figura 4 Eficiencia general del equipo
C) Resumen de análisis sobre empresas argentinas
En Argentina, los resultados de un análisis empresarial de alrededor de 50 empresas arrojan los siguientes puntos en común:
33
En primera instancia, hay muchas empresas que tienen un tiempo reducido para pagar sus obligaciones de compra, en especial cuando adquieren, por ejemplo, materiales. En muchos casos, se solicita el pago en efectivo contra entrega. El no contar con un esquema de pagos planificado puede generar escasez de efectivo. Por lo tanto, es necesario llevar a cabo una gestión de caja minuciosa, es decir, gestionar los saldos de caja de modo que siempre se pueda asegurar una cierta cantidad de excedente de dinero para hacer frente a las obligaciones.
En segundo lugar, hay muchas empresas con largos períodos de inventario y existe la preocupación por el estancamiento de los productos que no se venden. En la mayoría de los casos, las empresas están comprando materias primas por encima de sus necesidades de stock debido a la inestabilidad económica en Argentina. De esta manera se genera un período de inventario más largo, el cual está directamente relacionado con la extensión de plazos para cobrar el efectivo, y la consecuente preocupación de que el flujo de efectivo se deteriore.
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Es necesario reevaluar los productos que no se están vendiendo, comprendiendo la situación financiera de la empresa en el monto más cercano a la condición real de venta y examinar los planes de producción futuros. En cualquier caso, es preciso llevar a cabo un control exhaustivo del inventario y producir solo la cantidad necesaria de mercancías cuando se necesiten.
Tercero, los pasivos tienden a pesar más que los activos líquidos. En otras palabras, hay una pequeña cantidad de efectivo que se utilizará para pagar deudas a corto plazo y activos que se pueden retirar rápidamente, y existe una alta posibilidad de que surja la necesidad de recaudar fondos a través de préstamos adicionales. La falta de garantía de los medios de financiación aumentará el riesgo de quiebra. Por lo tanto, es necesario asegurar siempre medios de financiación que puedan satisfacer las necesidades de financiación a corto plazo.
Debido a la situación económica inestable, la gestión adecuada de inventarios y efectivo es difícil, pero necesario, desarrollar un plan de gestión adecuado mientras se monitorean constantemente los indicadores económicos. Además, implementar Kaizen traerá buenos resultados financieros a la empresa. En particular, los inventarios tendrán un impacto financiero considerable.
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Cadena de valor
El análisis de la cadena de valor en el Proyecto Kaizen TANGO
[por Yuji Makimoto y Héctor Castello]
1. Concepto de cadena de valor
Una cadena de valor es un sistema económico que se puede describir como una secuencia de actividades que se requieren para que un producto o servicio se mueva a través de las diferentes etapas de producción, desde la concepción hasta la entrega a los consumidores y la disposición final. Cada una de las etapas de la cadena se conocen como eslabones.
Toda empresa participa en, al menos, una cadena de valor, independientemente de
su tamaño. Es parte de un eslabón en la cadena, interactuando con otros eslabones.
Requiere insumos para elaborar su producción y, a su vez, la empresa es proveedora
de otras empresas. El número de eslabones que componen una cadena de valor
cambia significativamente según el tipo de industria. Las actividades o eslabones
de la cadena pueden ser realizadas por una o varias empresas.
35
El estudio de la cadena de valor puede realizarse: 1- a nivel global, con base en estudios sectoriales a nivel general.
2- a nivel de industria, identificando las fortalezas y debilidades
del sector industrial en la cadena en su conjunto.
3- a nivel de empresa, identificando los temas específicos de la
empresa en su relación con los demás actores de la cadena.
A continuación, se presentan ejemplos de identificación de problemas y consejos para mejorar la productividad a nivel industrial:
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Identificación de problemas de cuello de botella y recomendaciones
ANÁLISIS DE ABAJO HACIA ARRIBA
¿Qué es lo que dificulta que el negocio sea más competitivo?
PRUEBA DE VERIFICACIÓN
¿La empresa beneficiaria tiene alternativas? ¿O no?
ANÁLISIS DE ARRIBA HACIA ABAJO
¿El problema ocurre debido a la política/regulación?
RECOMENDACIÓN Optimización total Resolución de cuello de botella Optimización parcial
EJEMPLOS DE 1° FASE:
PARTES INTERMEDIAS DE PRODUCTOS DE COCINA
EJ. QUEMADOR
La importación de quemadores y otros productos intermedios no tiene protección arancelaria y las empresas nacionales tienen que competir con productos extranjeros cuyos costos son menores debido a que acceden a aluminio más económico.
Sólo existe una empresa productora de aluminio en el país y la importación de este insumo está prácticamente cerrada. El precio de este insumo no es negociable.
Este tipo de problema podría ser abordado por la Red Argentina de Mejora Continua en la que participan organismos públicos y cámaras del sector privado.
PRODUCCIÓN DE VINO EJ. BOTELLA
Un porcentaje significativo de defectos se detectaron en botella, uno de los principales insumos, en las dos empresas productoras de vino.
Ellos tienen un proveedor común de la botella. La empresa fabrica más del 50% de las botellas del país.
Si se pudiera reducir el porcentaje de defectos resolviendo un problema técnico de la empresa embotelladora, los resultados serían disfrutados por todas las empresas vinícolas que afectan al sector.
PARTES INTERMEDIAS DE PRODUCTOS DE COCINA
Problemas de defectos en piezas entregadas por la Empresa A para fabricar el producto “taza” de hornallas o estufas de cocina generaron el mayor porcentaje de los defectos de las piezas de la Empresa B.
Aunque la empresa B es la empresa subsidiaria de la empresa A tiene la voz sobre sus proveedores.
Implementar Kaizen en las empresas proveedoras permite solucionar o reducir este problema.
Este análisis a nivel de la industria proporciona un marco analítico para los casos de empresas individuales mientras se identifica la condición dada a nivel de la industria.
Seguidamente, se ilustra un ejemplo de identificación de problemas y asesoramiento para mejorar la productividad a nivel de empresa:
Identificación de problemas de cuello de botella y recomendaciones 36
ANÁLISIS DE ABAJO HACIA ARRIBA
¿Qué es lo que dificulta que el negocio sea más competitivo?
INSUMO INDUSTRIAL
¿Cuál es el entorno comercial dado del sector?
RECOMENDACIÓN
¿Cuál es la acción que la empresa puede tomar en el entorno dado ?
EJEMPLOS DE 1° FASE:
CASOS DE LA EMPRESA C
Al comprar materia prima de baja calidad, como uvas y jugo sulfatado, la producción será costosa debido a la baja tasa de rendimiento y la dificultad de procesamiento.
Debido al desfase temporal entre la producción local y la realización de las ventas en el mercado internacional, las ganancias disminuyen a medida que se acelera la inflación.
La empresa C depende en gran medida de la exportación a Japón de jugo de uva concentrado. Como el producto tiene competencia internacional con proveedores extranjeros y con sustitutos de manzana no se estabilizan las ventas.
Asegurar el suministro de una mayor calidad de las materias primas, tanto de uva como de jugos sulfatados. Esto reduciría los costos de producción y mejoraría la calidad de los jugos concentrados.
Se recomendó la introducción de un mejor esquema de gestión financiera para migrar el riesgo de volatilidad de la moneda nacional.
Con el fin de estabilizar el desempeño de las ventas de la empresa, se recomendó el desarrollo de nuevos productos dirigidos al mercado interno.
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Los principales agentes de una cadena de valor son aquellas empresas que participan directamente en la provisión de insumos, producción, procesamiento, transporte y comercialización; por tanto, estas empresas son conocidas como los eslabones de la cadena productiva. Los organismos gubernamentales, los gremios industriales, las universidades y los organismos internacionales, entre otras entidades, realizan actividades e intervenciones de incidencia y apoyo para fortalecer la cadena de valor. Estas acciones pueden incluir, por ejemplo, certificaciones, apoyo técnico, apoyo financiero, el desarrollo de formación específica en materia de elaboración y gestión de estándares internacionales de calidad, suministro de información sobre los mercados y asesoramiento en planificación empresarial.
Las intervenciones a nivel de empresa pueden mejorar su competitividad a corto plazo. Sin embargo, si no se consideran las limitaciones de todos los eslabones que forman parte de la cadena de valor, es probable que el impacto sea limitado y de corta duración. Estas limitaciones pueden ser de diferentes tipos: abastecimiento de materiales, tecnología, calidad, etc. Un ejemplo de esto sería la existencia de una sola empresa que suministra un insumo que no cumple con la calidad necesaria o cuyos precios no son negociables, lo que termina generando una pérdida de competitividad en toda la cadena.
Cabe señalar que la competitividad a largo
plazo de las empresas individuales depende
de la competitividad global de la industria
37
o cadena de valor más grande dentro de la
cual opera la empresa.
A través del enfoque de la cadena de valor se analiza el proceso productivo, desde los proveedores de insumos hasta los compradores finales, y las relaciones entre ellos. En cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. El análisis de las cadenas de valor permite investigar en detalle los procesos de creación de valor en cada eslabón, la relación entre ellos y la estructura de la cadena, aunque pertenezcan a diferentes sectores.
2. Gobernanza de la cadena
La gobernanza de la cadena se refiere a las relaciones entre los diversos participantes en la cadena de valor. Los elementos de gobernanza incluyen:
1- La naturaleza de las relaciones entre los actores o participantes en la
cadena de valor.
2- La naturaleza de los mecanismos de coordinación entre los actores de la
cadena de valor (contratos, ventas en el mercado, etc.).
3- Quién decide lo que se produce (comprador vs. productor). 4- Cómo se determinan las reglas del comercio.
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Estudiar la gobernanza de las cadenas de valor permite analizar los mecanismos, procesos y reglas a través de las empresas y otros actores institucionales, que influyen en la gama de actividades necesarias para llevar un producto o servicio desde el inicio hasta su uso final. La gobernanza señala cuellos de botella y restricciones institucionales que existen dentro de la cadena.
Las relaciones de empresa a empresa se refieren a la naturaleza y calidad de las interacciones entre las partes interesadas en una cadena de valor. Las relaciones pueden ser de apoyo a la competitividad de la industria o de confrontación. Las relaciones de apoyo facilitan la colaboración basándose en una visión a largo plazo de la industria, mientras que las relaciones confrontativas se estructuran para maximizar las ganancias a corto plazo.
38
Es importante analizar los vínculos entre empresas que existen dentro de la cadena
de valor. Los vínculos horizontales son acuerdos de cooperación a más largo plazo
entre empresas que implican interdependencia, confianza y puesta en común
de recursos para alcanzar objetivos comunes en forma conjunta. Estos vínculos,
formales e informales, pueden ayudar a reducir los costos de transacción, crear
economías de escala y ayudar a aumentar la eficiencia y competitividad de una
industria. Además, pueden mejorar la calidad del producto a través de estándares
de producción comunes. Entre otros aspectos, los encadenamientos horizontales
pueden beneficiar a las empresas en:
Facilitar la compra masiva de insumos y servicios.
Reducir los costos de transacción.
Aumentar el poder de negociación.
Promover el aprendizaje colectivo.
Abastecer las cantidades requeridas por las grandes empresas e importadores.
Si bien la cooperación puede ayudar a las empresas a lograr economías de escala y superar las limitaciones comunes para buscar oportunidades, la competencia fomenta la innovación e impulsa a las empresas a mejorar.
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3. Análisis de la cadena de valor en el Proyecto Kaizen TANGO
Una de las líneas de acción del Proyecto es denominada Central de Monitoreo PyME y consta de: analizar, sistematizar y reportar las tendencias y situaciones de la industria, en materia de competitividad, cadenas de valor e integración productiva.
En varios sectores abordados por el Proyecto, se han realizado análisis de cadenas de valor y su gobernanza. Este tipo de análisis permitió identificar proveedores estratégicos e implementar herramientas de mejora en todos los actores involucrados y/o asociados a las empresas seleccionadas. A su vez permitió, en algunos casos, hacer recomendaciones a empresas en particular y, en otros, abordar temas que afectaban a un determinado eslabón o a la cadena en su conjunto, diseñando planes de desarrollo integrados por acciones encaminadas a la mejora de todas las empresas que conforman esa red.
El concepto de gobernanza de la cadena ayuda a seleccionar las empresas a apoyar. La idea es seleccionar empresas teniendo en cuenta su peso relativo en la cadena, tal como se ilustra a continuación:
1 ANÁLISIS DE IMPACTO
SECTORIAL
2 VERIFICACIÓN DEL TIPO DE EMPRESA RECOMENDADA
SEGÚN EL PERFIL INDUSTRIAL
39
El sector objetivo no debe ser el campo de batalla del "Juego de suma cero" entre las empresas nacionales. En otras palabras, debe existir un nivel considerable de competencia internacional en el sector, independientemente de que la agenda sea la promoción de exportaciones o la sustitución de importaciones.
El sector objetivo debe tener un alto apalancamiento, con efectos indirectos en los otros sectores de la misma industria. El apalancamiento se puede escalar según el tamaño del empleo nacional del sector y su relación entre el tamaño del empleo y la oferta interna de los principales insumos.
Industria con fortaleza en la oferta interna Los proveedores aguas arriba que tienen el compromiso con el mercado interno. Los vendedores aguas abajo que amplían las demandas internas generales.
Industria con cuello de botella Las empresas que pertenecen al sector debido a que el sector aguas abajo no puede aprovechar plenamente las oportunidades a pesar de las condiciones relativamente favorables.
Industria que tiene alta tecnología o marcas Los fabricantes de productos finales que tienen la intención de expandir los productos extranjeros.
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Como ejemplo, se puede mencionar a las empresas que participan en la cadena de valor del vino. En este caso se analizó la necesidad de solucionar un problema en la calidad de cierto tipo de botellas, que afectaba las exportaciones de las empresas productoras de vino, generando reclamos en el mercado de destino y reduciendo su competitividad. Para superar la situación, la empresa proveedora de esas botellas fue invitada a ser parte de las acciones del Proyecto. De esta forma, se ejemplifica la importancia de ver a las empresas como parte de un gran sistema, identificando las restricciones que afectan al conjunto y que impiden el desarrollo sectorial, y buscando que las mejoras logradas trasciendan las fronteras de las empresas beneficiarias.
4. Conclusiones
Abordar los aspectos relacionados con la cadena de valor es una meta fundamental para el Proyecto, complementando los análisis y propuestas de mejora realizadas a las empresas beneficiarias en las áreas de producción, administración y finanzas.
Las sugerencias realizadas a las empresas -en pos de mejorar la interrelación con otros eslabones de la cadena (proveedores y/o clientes)- tales como: reducción de tiempos de entrega, mejora de la calidad, eliminación de cuellos de botella, entre otros, generan resultados satisfactorios en términos de competitividad.
40 En la medida en que estas sugerencias, junto con el detalle de las mejores prácticas y los resultados obtenidos, sean socializadas con el conjunto de las industrias eslabones y/o de la cadena de valor, se podrá promover y lograr un mayor impacto, aumentando la competitividad del resto de las empresas. De esta forma, desde un análisis individual se puede escalar a soluciones globales, beneficiando a la cadena en su conjunto y al desarrollo productivo de la región donde opera la cadena de valor.
La observación directa es muy importante para el desarrollo de la cadena de valor, junto con un enfoque de arriba hacia abajo, desde puntos de vista globales y de la industria. El seguimiento y evaluación de los resultados alcanzado por la intervención realizada en algunos puntos de la cadena de valor, es fundamental para verificar la eficacia en la resolución de problemas como el de cuello de botella sectorial. El desarrollo de la cadena de valor más efectivo se puede lograr acumulando la intervención a nivel de empresa, realizando tanto el análisis de la cadena de valor como el monitoreo y la evaluación.
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
Esta combinación se ilustra a continuación:
Análisis de la cadena de valor
Intervención a la empresa
Guía a la empresa que debe ser intervenida
Intervención en el cuello de botella de la empresa
Intervención en el cuello de botella de la empresa
Monitoreo y Evaluación
41
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
Red Latinoamericana
para la Productividad
Expansión a la Región: Experiencia Colombia
[por Martín Romanelli y Ma. Eugenia Suárez]
Contexto
El Proyecto Kaizen TANGO estuvo dividido desde su diseño en dos etapas. Los primeros tres años (2018-2020) focalizó sus actividades en Argentina y en el fortalecimiento de las capacidades del INTI. La segunda etapa del Proyecto (20212022) expande su alcance geográfico incorporando actividades en países de Latinoamérica con el objetivo de difundir las tecnologías de gestión y promover el desarrollo de la región.
En el transcurso del segundo año del Proyecto, en agosto del 2019, se realizó en Buenos Aires el “I Encuentro para el fortalecimiento de una red de América Latina y el Caribe sobre productividad en PyMEs” convocado por el INTI y JICA Argentina. En la actividad, de 4 días de duración, participaron representantes de 14 instituciones de 12 países y marcó el inicio de la “Red Latinoamericana para la Productividad”.
Durante el encuentro se conformaron
42
5 grupos de trabajo asociados a 5
ejes temáticos: asistencia técnica,
capacitación, sistema de certificación
de asesores/as, observatorio de
productividad, y sustentabilidad. En
particular, el grupo asociado al eje de
asistencia técnica se propuso trabajar
en la construcción de una metodología
de asistencia que incorpore los
conocimientos, la experiencia y las
buenas prácticas de las instituciones
participantes, permitiendo, a futuro,
diseñar trabajos conjuntos en la región.
Dicho equipo, utilizó de documento base
1
la “Guía TG – Metodología de intervención
INGRESÁ!
de la Red de Tecnologías de Gestión en PyMEs”1, elaborada y diseñada por el
INTI.
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
De esta manera, aprovechando las intenciones del Proyecto Kaizen TANGO y el contexto creado por la Red Latinoamericana para la Productividad, se buscó que las actividades de ambas iniciativas se complementen y apoyen mutuamente. En este sentido, se definió establecer un país por cada año de expansión del Proyecto en donde ejecutar las actividades junto a instituciones anfitrionas.
Para el 2021, primer año de esta nueva etapa, se seleccionó a Colombia y al Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA) y Colombia Productiva como instituciones anfitrionas, ambas miembros de la Red Latinoamericana para la Productividad.
Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA)
Es una institución privada sin ánimo de lucro constituida en 1989, dedicada a la articulación de la tríada universidad-empresa-estado, impulsando, generando y transfiriendo conocimiento científico y tecnológico.
Colombia Productiva
Es una entidad estatal creada por el Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo en el 2008
con el fin de promover la productividad y
competitividad en la industria y ser uno de los
brazos ejecutores de la Política Industrial de
Colombia mediante programas de asistencia
técnica y capacitación, entre otros.
43
El principal objetivo de las actividades de asistencia técnica fue aportar, mediante la experiencia práctica, a la construcción de la metodología de asistencia que se estaba realizando por el equipo de asistencia técnica de la Red. Para ello, se seleccionaron 3 empresas de Medellín. Se priorizó que pertenezcan a distintos sectores industriales con el propósito de experimentar la metodología de asistencia en diversos contextos. Cabe aclarar que, el contexto sanitario producto de la pandemia del COVID-19 obligó a que las actividades de seguimiento sean de manera virtual y, en función de las posibilidades, los consultores de Colombia desarrollen las actividades en territorio.
El equipo asesor de cada empresa estaba conformado por 2 asesores locales (CTA) quienes ejecutaron las asistencias técnicas, 2 asesores/as del INTI que acompañaron su desarrollo, y asesores/as de apoyo (experta de JICA y representantes de instituciones miembro de la Red Latinoamericana para la Productividad). A su vez, cada equipo contó con la colaboración de un profesional logístico encargado de la coordinación de actividades entre las partes.
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
Jaime Arboleda Palacio | CTA
Subdirector ejecutivo y director del Área de Organizaciones de Valor Sostenible del Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia
“El desarrollo y participación del CTA en estas actividades resulta de su interés por fortalecer cada vez más el trabajo en red con instituciones líderes con las cuales pueda enriquecer sus capacidades técnicas y al tiempo compartir su experiencia y conocimiento por medio de lo que denominamos aprendizaje entre pares.
En el propósito de alinear nuestro trabajo, en el área de Organizaciones
de Valor Sostenible, a los objetivos de desarrollo sostenible, tenemos tres
grandes retos: Incorporar tecnologías de la cuarta revolución industrial en
la MiPyMEs, contribuir con el desarrollo y fortalecimiento de organizaciones
verdes y desarrollar encadenamientos productivos y sostenibles;
particularmente y sobre este último reto, el proyecto nos permite validar y
44
enriquecer, en un terreno práctico y participativo, un enfoque metodológico
base para fortalecer la productividad en las empresas.
Desde un contexto más amplio, y en el marco de los propósitos de la Red Latinoamericana para la Productividad, y en nuestro rol como Centro de Innovación y Productividad en Colombia vemos como una gran fortaleza a nivel de la región poder contar, a través de los resultados de este proyecto, con una metodología que define unos mínimos básicos al momento de implementar las tecnologías de gestión para la productividad en las empresas, dando el espacio para que las organizaciones participantes las apropien y adapten a sus propios contextos. Este mismo esfuerzo puede ser la antesala para impulsar en nuestros países sistemas de certificación para especialistas, como es el caso del CTA en alianza con el INTI actualmente en Colombia.”
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
Masami Yamamori | JICA
Consultor principal de PADECO LTD.
“La Red Latinoamericana para la Productividad se originó en el Encuentro Regional por la iniciativa de INTI y JICA Argentina en el marco del Proyecto Kaizen TANGO, con el objetivo de generar espacios de intercambio sobre las técnicas del método Kaizen entre las instituciones de la Región que ofrecen asistencia técnica a las PyMEs. Luego del encuentro en Buenos Aires, varias instituciones convocadas tomaron el objetivo planteado como suyo, y vienen aportando sus conocimientos, experiencias y perspectivas al proceso de maduración del concepto y de adaptación de las técnicas de mejora continua. El entusiasmo y el continuo interés demostrados por estas instituciones evidencian la gran relevancia del método Kaizen para la mejora de la productividad de las PyMEs en la Región de América Latina.
Con el ánimo de agregar elementos técnicos a los esfuerzos de las instituciones
integrantes de la Red, el Proyecto Kaizen TANGO está acompañando la
45
construcción de una Guía TG Regional, así como la planificación y organización
de los trabajos conjuntos de asistencia técnica en Colombia.
A través de estas actividades, la Red está adquiriendo su propia vida que le permitirá seguir creciendo y consolidándose como una instancia regional que sirva de referencia para los profesionales y las instituciones interesadas en las tecnologías de gestión para la productividad.
En nombre del Proyecto Kaizen TANGO, deseamos destacar el gran profesionalismo y dedicación por parte del personal del INTI y de las instituciones pivotes en Colombia – CTA y Colombia Productiva – en organizar los eventos. Asimismo, agradecemos a los participantes de las instituciones invitadas de Paraguay, Uruguay, Cuba y Ecuador por su valioso aporte técnico.”
Proyecto Kaizen TANGO 2020 - 2021 | EXPERIENCIA EN LAS EMPRESAS
Sofka Technologies
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
Fundada en el año 2013, ofrece soluciones tecnológicas. El área Agile Services, en la cual se desarrolló el proyecto, realiza investigación, diseño, prototipado y testeo de experiencias e interfaces de usuario. A su vez, acompañan en la asesoría, evaluación, implementación o evolución de marcos de trabajo, herramientas y prácticas. Ayudan a las personas, en diferentes contextos, con el reto de identificar, adoptar, adaptar y mejorar estrategias, metodologías y herramientas, facilitando la creación de resultados exitosos. Crean sinergia para la adopción de la cultura, las prácticas, procesos y herramientas que habilitan esquemas de entrega continua. También apoyan a sus aliados como proveedores de Capacidad Extendida (para sumar en proyectos o procesos) llamados para apoyar
contextos que requieren cualquiera de los perfiles del equipo de trabajo.
Actividades desarrolladas:
Durante la etapa de diagnóstico emergió que existía una disparidad entre las horas asignadas o contratadas para los proyectos y las horas reales efectivamente empleadas. Usualmente estas últimas eran mayores a las planificadas y no se contaba con un registro que avale esa diferencia.
La oportunidad de mejora, al estar relacionada directamente con la actividad de cada
persona integrante del equipo operativo, se ve acrecentada por el incremento de la plantilla operativa de Agile Services y la acumulación mes a mes de las horas no facturadas.
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Si bien se contaba con una herramienta en desarrollo para tal fin, denominada
“ Falta de adherencia a la herramienta”
“OUR SOFKA”, no tenía una adherencia tecnológica adecuada para su aprovechamiento. Los principales
¿?
Falta de tiempo y/o motivación de responsables de su implementación.
motivos identificados, en primera instancia, para explicar la falta de registro fueron: carencia de disciplina operativa y excelencia operacional
¿?
. Falla en la planificación del proyecto y asignación de recursos en su desarrollo y control.
individual; falencias en la gestión de cambio; falta de claridad, fallas en el seguimiento y ausencia de beneficios
¿?
Falta de rigurosidad metodológica en los proyectos internos.
o consecuencias asociadas a su grado de cumplimiento. Se utilizaron varias herramientas metodológicas
¿?
Implementada en versión beta con desarrollos pendientes y sin seguimiento adecuado.
para identificar las causas raíz, entre ellas: 5W+1H, Diagrama de Ishikawa, Análisis 5 ¿Por qué?.
Ejemplo de corriente de pensamiento resultante del análisis de los 5 ¿por qué?
Empresa de: COLOMBIA
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Analizando las herramientas informáticas que el equipo utilizaba para sus tareas diarias, se evidenció que la información requerida se encontraba presente en la agenda de trabajo de las personas (Google Calendar). Esta herramienta se encontraba masificada y con un uso adecuado, por lo tanto se identificó que es la fuente más importante de información para lo referente al control de actividades en el área de Agile, característica que se presenta incluso en toda la compañía.
Se concluyó que la fuente de información para el control de actividades debía ser Google Calendar, y se trabajó en los métodos de extracción y cargas masivas de la información como así también en su estandarización para facilitar el procesamiento.
Resultados alcanzados:
El indicador de productividad “Porcentaje de personas con
Productividad
% de personas con asignación sin registro para facturación a clientes
sobreasignación de horas sin
registro para facturación a clientes”, 30,0%
47
inició con un valor del 28,33% (17 25,0% 28,3%
28%
personas sobre un total de 60). Al 20,0%
finalizar el acompañamiento del Proyecto Kaizen TANGO, y en
15,0%
base a pruebas piloto, se logró un resultado del indicador
10,0% 14% 5,0%
10%
de 10%.
0,0%
OCTUBRE
NOVIEMBRE DICIEMBRE
Evolución del indicador de referencia para evaluar el impacto potencial de las mejoras .
Medición
Objetivo
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Confecciones Luthier
Confecciones Luthier S.A.S. ubicada en Medellín se dedica desde 1988 a crear prendas de jean para exaltar la figura femenina, con accesorios y detalles hechos a mano, brillo, color, bordados, botones y etiquetas. Comercializan a través de distribuidores, boutiques y tiendas multi marcas, en la página web www.jeanscolombianos.com. Su nombre se debe al grupo de música argentina denominado “Les Luthiers”.
Actividades desarrolladas:
En la actualidad los clientes buscan cada vez mayor variedad de prendas, provocando que se requiera menor cantidad de cada modelo. En consecuencia, los cortes de confecciones pasaron de 70 capas a solo 30, generando un cuello de botella al demorarse la preparación y el corte en general. Esta situación afecta a los costos unitarios y al cumplimiento con los clientes. Esta oportunidad de mejora se evidenció en la matriz de diagnóstico y derivó en que la empresa inicie su mejoramiento de los tiempos de corte y preparación en general de la extendida de la tela.
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Capacitación a líderes de los equipos de mejora. Carteleras de gestión e informativas de los equipos de mejora (izq.) y del sector de corte (der.).
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Líneas de acción:
Implementación de Fábrica Visual: acciones focalizadas en el área de corte y sectores relacionados. Implementación de 5S y Andon.
22/ 09 / 2021
15/ 10 / 2021
Ejemplo de implementación de 5S en mesa de corte.
22/ 11 / 2021
Mantenimiento de equipamiento y método de limpieza: mejoras en dispositivos y métodos utilizados para las actividades asociadas a mantener las condiciones óptimas de trabajo.
Mejora de layout: reubicación de sectores (plotter, estanterías y escritorios de trabajo) facilitando el flujo de materiales, control visual de las operaciones y comunicación entre las personas.
Empresa de: COLOMBIA
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Implementación de Single Minute Exchange of Die (SMED): análisis de tiempos y método de extendida de tela. Derivó en mejoras en las dos mesas en cuanto a mantenimiento del mecanismo de desenrollamiento y soportes adicionales . A su vez, en la coordinación del trabajo manual de las personas involucradas generando la matriz de polivalencia de las personas del sector.
Análisis SMED - Extendido de telas.
Resultados alcanzados:
1. 900
Costo Por Unidad
800
INTANGIBLES:
700
674 $ u
600
500
37%
49
400
842 $ u
DE MEJORA
Mejora en el ambiente laboral al
300
526 $ u
generar la matriz de polivalencia y
200 100
asignar trabajos correctamente.
0
Inicial ( Promedio Mar - Sept )
Final ( Noviembre )
Valor
Objetivo
Condiciones de seguridad por la organización del espacio de trabajo, el herramental y la limpieza (con potencial implicancia en la salud).
Motivación de las personas al involucrarse en el proceso de mejora de sus actividades mediante los
2. 45
40 35 30 25 20 15 10
5
Tiempo de extendida
(30 capas de tela)
40 min
32 min
25 min
18 min
55%
DE MEJORA
equipos y los mecanismos de
0
22 de Sept. 3 de Nov. 9 de Nov.
comunicación.
Medido
Objetivo
Evolución del costo por unidad (1) y del tiempo de extendida de 30 capas de tela. (2)
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Alimentos Moltovida
Moltovida es una empresa colombiana que inició sus actividades en el año 2011. Fabrica y comercializa alimentos nutritivos y deliciosos, que acompañan el estilo de vida de las personas, a través de sus marcas Mucharepa y Moltovida. El producto Mucharepa consiste en arepas tradicionales libres de gluten, mientras que el producto Moltovida en arepas de maíz puro mezclado con super alimentos.
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Actividades desarrolladas:
El diagnóstico realizado derivó, mediante la utilización de una matriz de priorización, en la selección de la temática “Prevención de fallos, eliminación de desperdicios y pérdidas de producción mediante un modelo de mantenimiento”. Para complementar y validar la oportunidad de mejora, se realizaron mediciones de OEE (Eficiencia Global de los Equipos), lo que permitió plasmar la realidad en términos de disponibilidad del equipo, fallas de la máquina y detenciones no programadas del proceso. Esto posibilitó identificar que los problemas asociados a la disponibilidad eran mínimos, sin embargo, se evidenció que el desempeño en términos de rendimiento era bajo. Por consiguiente, se define focalizar las actividades sobre la línea de producción con perspectivas de aumentar su rendimiento.
50
TIEMPO DE TURNO TT
490 min.
TIEMPO PROGRAMADO TP
0
PARADAS
min. PROGRAMADAS
TIEMPO OPERATIVO TO
TIEMPO OPERATIVO NETO TON
173 min.
20 min.
PARADAS EXTERNAS AVERÍAS ALISTAMIENTOS
MICROPARADAS VELOCIDAD REDUCIDA
DISPONIBILIDAD = 95,92%
TO TP
RENDIMIENTO = 63,14%
TON TO
CALIDAD = 97,66%
TVA TON
OEE =
59,15%
TIEMPO CON VALOR 6.9 DEFECTUOSOS
AGREGADO TVA
min. REPROCESOS
Resultado de la medición de OEE en línea de producción.
En base a las características del proceso, se centra el trabajo sobre las pérdidas de eficiencia debido a velocidad reducida (operación por debajo del estándar) y reprocesos identificados en el empaque y salida del horno (post-proceso).
Empresa de: COLOMBIA
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Analizando las causas raíz surgieron las siguientes hipótesis:
Velocidad Reducida
Reprocesos
1. Falta lubricación permanente del troquel. 2. Falta de alimentación de masa constante al troquel. 3. Molde de troquel expandido. 4. Material excesivamente adherente del troquel. 5. Masa con exceso de humedad se adquiere al troquel.
1. Falta de estandarización de la humedad del maíz. 2. Masa blanda por exceso de cocción del maíz. 3. Lámina no antiadherente a la salida del horno. 4. Deficiencia en el diseño del equipo de enfriamiento #1 que obliga a transportar hacia mesa de empaque con movimiento brusco. 5. Variaciones en el conocimiento empírico de las personas. 6. Canastas en mal estado. 7. Mal arrume de canastas en cava de almacenamiento.
Se realizaron los planes de acción correspondientes y, hasta la fecha, se implementaron las siguientes acciones:
Reentrenamiento al
Cambio de marca
Instalación
operario del troquel para
de grano de maíz
de platinas
generar conocimiento
para mejorar su
antiadherentes para
y compromiso con la
desempeño.
reducir reproceso.
eficiencia. 51
Resultados alcanzados:
El OEE se logró consolidar como un indicador valioso para comprender por cada referencia la eficiencia de la planta en el día a día. En la actualidad ya se estandarizó su medición diaria.
El equipo de trabajo obtuvo las capacidades para continuar evaluando la efectividad de la planta en la medida en que se implementen las acciones de mediano y largo plazo.
Formación a operarios con el objetivo de desarrollar habilidades y competencias para lograr mayor participación de las personas con ideas innovadoras.
Se generó mayor conciencia sobre la importancia de medir la eficiencia diaria y analizarla para tomar decisiones oportunas.
Sembrar la semilla de la filosofía Kaizen para crear un ambiente y una cultura de mejoramiento continuo.
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Comentarios de los Líderes Asesores y representantes de las Empresas
Mauricio Restrepo Betancur Líder de equipo asesor
“Servicios, producción, comercialización, diferentes tipos de enfoques empresariales basados en sus entregables, caracterizados en lo físico o lo intangible, diferenciados incluso en sus metodologías y funciones objetivo. Sin embargo, desde mi punto de vista, cada vez con mayor similitud o, dicho en otras palabras, son más los puntos en común que sus diferencias si los evaluamos desde un enfoque esencialista.
En esta oportunidad, al coaccionar el desarrollo del proyecto Kaizen TANGO en Sofka Technologies SAS, nos convencimos de que los resultados fueron posibles gracias a la participación activa de las personas. Desde los líderes hasta el personal operativo de la vertical de Agiles Services, tuvieron valiosos aportes que permitieron dejar a un lado los artefactos y tecnologías sofisticadas, para regresar a herramientas y metodologías simples todas alrededor del Kaizen solo con pequeñas variaciones para ser adaptado a una empresa de desarrollo de Software, a una empresa de Servicios tecnológicos.
Cuando menciono esencial me refiero, a que todo sucede gracias a las personas, a los seres humanos que interactúan, que adoptan o asumen un rol y una responsabilidad al interior de las compañías que a su vez aseguran de una u otra manera los procesos que transforman productos o información, y así lograr el cumplimiento de los objetivos planteados.” 52
Daniel Felipe Zuluaga Product Owner Sofka
“El proyecto se desarrolló en una de nuestras áreas, denominada Agile Services, liderada por Javier Montaño, quien fue el impulsor del proyecto en la empresa. Nuestro caso particular fue complejo debido a que nuestra organización brinda exclusivamente servicios. Aun así, gracias a la asesoría del equipo multidisciplinario logramos identificar la oportunidad de mejora y en nuestro caso fueron las horas hombre que estaban siendo reportadas con un porcentaje de ineficiencia lo cual nos llevó a tomar como nuestro insumo las horas de nuestros colaboradores, siendo así nuestro recurso más importante a proteger. Ya enfocados en ello, logramos llegar y superar nuestra meta de eficiencia, aplicar nuevas metodologías a nuestra labor, y estar al otro lado de la transformación organizacional.”
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COLOMBIA
Carlos Mario Tamayo Domínguez Líder de equipo asesor
“El proceso de mejora continua se realizó con bastante entusiasmo por parte de la empresa, esto da fe de su compromiso y por ende las tareas y logros obtenidos. Por otra parte, es de resaltar que la disciplina y el compromiso del equipo de JICA y del INTI en el análisis y las observaciones con aportes contundentes en cada sección, son testimonio de la filosofía Kaizen de servicio para lograr la transmisión del conocimiento y la experiencia para el mejoramiento de las pymes y la industria en general. Para lograr mejorar se requiere metodología, trabajo en equipo y disciplina, pero ante todo liderazgo para cambiar la cultura empresarial. Confecciones Luthier nos da un ejemplo de su alto compromiso, al lograr activar 6 equipos de mejoramiento para replicar de inmediato todas las acciones en áreas de la empresa, de esa manera son un ejemplo digno de ser imitado.”
53
John Hernández Director de producción,
Confecciones Luthier
“La metodología propuesta por el INTI es acertada y de comprobados resultados; permite en forma sistémica proyectar metas, hacer conscientes las contramedidas y la revisión del plan de acción. Es importante que los roles de un equipo de trabajo estén identificados desde el principio para evitar que la dependencia por la autoridad limite el desarrollo del proyecto. La posición de un líder comprometido, que tenga clara visión del proyecto, propicia la participación de los colaboradores en todos los cambios que se estén dando y logra el compromiso para que la resistencia al cambio no sea una barrera. Se logró compaginar el desarrollo teórico propuesto por el INTI con la aplicación práctica en la empresa.”
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COLOMBIA
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
José Manuel Correa Líder de equipo asesor
“La experiencia con este acompañamiento fue muy positiva pues se lograron sincronizar apoyos de diferentes entidades como JICA, INTI, CTA y realizar una transferencia de conocimientos y metodología que finalmente generan beneficios para la empresa participante. Quiero destacar el interés y disposición del equipo de la planta para aprender y aplicar lo aprendido.”
54 Juan Fernando Hoyos Gerente Alimentos Moltovida
“Fue realmente una experiencia muy positiva, que nos permitió crecer como empresa, y seguir generando procesos de mejoramiento interno, que al final siempre beneficiarán a nuestros clientes al recibir los mejores productos, con las mejores condiciones. Nuestro equipo de colaboradores se vio positivamente involucrado lo que nos está permitiendo que sean parte fundamental del proceso de mejoramiento y crecimiento de la empresa, teniendo una alta proyección para el futuro de nuestras operaciones.”
Instituciones participantes
56
Proyecto Kaizen TANGO durante 2021
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INSTITUCIONES PARTICIPANTES | Proyecto Kaizen TANGO 2021
EMPRESA ASISTIDA
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Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA) | COLOMBIA
Mauricio Restrepo Betancur Empresa asistida: Sofka Technologies Rol: Líder.
Jaime Morales Empresa asistida: Sofka Technologies Rol: Acompañante.
Juan Diego Arango Correa Empresa asistida: Sofka Technologies Rol: Profesional Logístico.
Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) | ARGENTINA
Mariel Lioren Korb
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Empresa asistida: Sofka Technologies
Rol: Líder de apoyo.
Martín Ignacio Romanelli Empresa asistida: Sofka Technologies Rol: Asesor de apoyo.
Ministerio de Producción, Comercio Exterior, Inversiones y Pesca (MPCEIP) | ECUADOR
Alexander Guillermo Vinueza Castillo Empresa asistida: Sofka Technologies Rol: Asesor de apoyo.
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Testimonio
Tomoko Morita
Agencia de Cooperación Internacional
de Japón (JICA) | JAPÓN
“En Japón, donde nació el método de Kaizen, no existe una guía parecida a la Guía TG. Por eso, la experiencia en acompañar la asesoría técnica en Colombia fue sumamente valiosa para mí, porque me confirmó la importancia de contar con una guía estándar de la tecnología de gestión para la formación de asesores para las PyMEs.
Las PyMEs tanto en Argentina y Colombia como en Japón, pese a las diferencias de sus contextos económicos, sociales y tecnológicos, tienen desafíos similares en mejora de su productividad y aumento de su utilidad. La asesoría técnica a las 3 empresas en Colombia ratificó la efectividad de la Guía TG, que sirvió como una herramienta estructurada y común que nos permitió encontrar los temas importantes de gestión para las empresas que operan en distintos sectores. Gracias a la Guía, la asistencia realizada generó una base organizacional para que las empresas pudieran seguir trabajando en las prácticas de mejor continua.
La guía también nos facilitó profundizar el intercambio de las ideas y experiencias entre los asesores de los países de la Región. Quisiera agradecer al personal de INTI y de Colombia por haber establecido un ambiente de confianza con las empresas y con los miembros de los grupos de los asesores.”
Testimonio
Alexander
58
Vinueza Castillo
Ministerio de Producción,
Comercio Exterior, Inversiones
y Pesca (MPCEIP) | | ECUADOR
“Agradecidos con la coordinación que el Instituto Nacional de Tecnología Industrial de Argentina, desde el Ministerio de Producción, Comercio Exterior, Inversiones y Pesca del Ecuador, se evidenció que, con el proyecto de Colombia, la aplicación de las tecnologías de gestión con sus diversas herramientas sirve de manera asertiva a cualquier tipo de industria.
Este año se participó con dos servidores públicos en el análisis empresarial de dos sistemas productivos diversos del hermano país colombiano, generando un diagnóstico inicial, propuestas de mejoras, aplicación y posterior evaluación de mejoras. Entre los grupos multi diversos por los diferentes países se generaron ideas que pueden alinearse a varias mejoras y que definitivamente hacen uso de instrumentos probados a nivel empresarial. Aplaudimos y celebramos desde el Ecuador este tipo de procesos de aplicativos y de aprendizaje.”
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INSTITUCIONES PARTICIPANTES | Proyecto Kaizen TANGO 2021
EMPRESA ASISTIDA
Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA) | COLOMBIA
José Manuel Correa Empresa asistida: Alimentos Moltovida Rol: Líder.
José Ignacio Iglesias Empresa asistida: Alimentos Moltovida Rol: Acompañante.
Juan Guillermo Ramírez Empresa asistida:Alimentos Moltovida Rol: Profesional Logístico.
59
Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) | ARGENTINA
Emiliano Martinez Empresa asistida: Alimentos Moltovida Rol: Líder de apoyo.
María Constanza Kunath Walsh Empresa asistida: Alimentos Moltovida Rol: Asesora de apoyo.
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
INSTITUCIONES PARTICIPANTES | Proyecto Kaizen TANGO 2021
EMPRESA ASISTIDA
Centro Paraguayo de Productividad y Calidad (CEPPROCAL) | PARAGUAY
Gloria de León Empresa asistida: Alimentos Moltovida Rol: Asesora de apoyo.
Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU) | URUGUAY
Julio María Sosa Vezoso Empresa asistida: Alimentos Moltovida Rol: Asesor de apoyo.
María del Huerto Delgado Dopazo Empresa asistida: Alimentos Moltovida Rol: Asesora de apoyo.
Testimonio
60
Gloria De León
Centro Paraguayo de Productividad y Calidad (CEPPROCAL) | PARAGUAY
“El proyecto de mejora continua o Kaizen TANGO es una valiosa oportunidad para que las empresas seleccionadas puedan optimizar la calidad y productividad mediante la implementación de metodologías japonesas reconocidas mundialmente. En esta ocasión fui seleccionada por CEPPROCAL Paraguay para participar de la asistencia técnica a la empresa Moltovida de Colombia, en carácter de Consultor de Apoyo, acompañando a los Consultores Líderes, Expertos del INTI y una Experta de JICA. Esta experiencia adquirida fue sin duda muy enriquecedora, ya que me estoy formando en el campo de la asistencia. Me sentí en constante capacitación en cada reunión de equipo y observando las intervenciones realizadas en el proceso de producción que dieron como resultado la detección de 2 fenómenos que generaban pérdidas productivas y la implementación de mejoras a corto plazo que no implicaron inversión monetaria. Desde ya, agradezco la oportunidad brindada.”
INSTITUCIONES PARTICIPANTES | Proyecto Kaizen TANGO 2021
EMPRESA ASISTIDA
Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA) | COLOMBIA
Carlos Mario Tamayo Empresa asistida: Confecciones Luthier Rol: Líder.
María Elena Lodoño Empresa asistida: Confecciones Luthier Rol: Acompañante.
Andrés Piedrahita Empresa asistida: Confecciones Luthier Rol: Profesional Logístico.
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) | ARGENTINA
Joaquin Ignacio Yacante Empresa asistida: Confecciones Luthier
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Rol: Líder de apoyo.
Gabriela Alejandra Vizuara Empresa asistida: Confecciones Luthier Rol: Asesora de apoyo.
Ministerio de Producción, Comercio Exterior, Inversiones y Pesca (MPCEIP) | ECUADOR
Héctor Sebastián Naranjo Silva Empresa asistida: Confecciones Luthier Rol: Asesor de apoyo.
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
INSTITUCIONES PARTICIPANTES | Proyecto Kaizen TANGO 2021
EMPRESA ASISTIDA
Empresa de Investigaciones, Proyectos e Ingeniería de Matanzas (EIPI) | CUBA
Dariel de León Empresa asistida: Confecciones Luthier Rol: Asesor de apoyo.
Agencia de Cooperación Internacional de Japón (JICA) | JAPÓN
Tomoko Morita Empresa asistida: Sofka Technologies, Alimentos Moltovida, Confecciones Luthier Rol: Asesora de apoyo.
Testimonio
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Dariel de León
Empresa de Investigaciones, Proyectos e Ingeniería de Matanza | CUBA
“Participar como asesor de apoyo en el proyecto Kaizen TANGO en el año 2021, específicamente en las actividades desarrolladas en la empresa colombiana CONFECCIONES LUTHIER ha sido una lección profesional inmensa de grata en cuanto a la consolidación de técnicas de mejora continua y sobre todo de trabajo grupal que se desarrolló entre las partes involucradas. La pandemia no pudo interrumpir la línea de trabajo proyectada. He aprendido sobre la utilidad de las TICs en estas labores. Se demostró que la cooperación es la clave del éxito. De modo técnico me resultó admirable la buena predisposición de la empresa en todo momento ante la transferencia de conocimientos en medio de la asistencia técnica. Me gustaría en próximas actividades poder colaborar y participar en actividades del proyecto.”
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
Testimonio
Diana Hincapié Amaya
Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA) | COLOMBIA
“El Kaizen es entendido en Colombia como una filosofía, sin embargo, ha existido una necesidad explícita de desarrollar métodos que propongan una manera secuencial de aplicación de la mejora continua, facilitando la apropiación de dicho conocimiento en contextos organizacionales y, por ende, su aplicación.
La aplicación de la guía TG, facilitó la asistencia técnica realizada en las organizaciones participantes del programa, entregando a los especialistas un método sistémico que facilitara la solución de problemas reales en cualquier sector económico, logrando tasas de mejora evidenciadas en indicadores de resultado asociados al incremento de la productividad y mejora de la rentabilidad. Además, contar con dicha guía estandarizada, ofrece herramientas a las organizaciones para desarrollar procesos de mejora autónomos que sean rápidos, contundentes y sostenibles.
La experiencia fue realmente enriquecedora porque, además de los resultados alcanzados, se pudieron entender diferentes contextos latinoamericanos e intercambiar experiencias y buenas prácticas que fortalecen cada vez más nuestra misión de articular, generar y transferir conocimiento para generar valor y bienestar en las organizaciones.”
Testimonio
Julio María Sosa Vezoso
Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU) | URUGUAY
63 “Desde hace algunos años en el departamento de Desarrollo Local del Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU) venimos formándonos en las distintas Herramientas de Tecnologías de Gestión desarrolladas por el INTI, la cuales transferimos mediante capacitaciones y asistencias técnicas a las micro y pequeñas empresas con las que trabajamos en Uruguay.
El participar en este proyecto Kaizen TANGO 2021, como parte del equipo de asesores externos, en la empresa Moltovida nos permitió profundizar en los conceptos contenidos en la guía.
Las reuniones periódicas del equipo para el seguimiento de la asistencia y la aplicación de la metodología, desde el diagnóstico, informe, realización del plan de acción, intervención en la empresa, aplicación de herramientas y cálculo de indicadores (OEE), fue muy enriquecedor y nos dio la posibilidad de afianzar conocimientos en estas herramientas e intercambiar con los colegas diferentes experiencias en la aplicación de las mismas.
El intercambio de la información por Drive y la coordinación de todas las reuniones por los referentes de INTI permitieron realizar el proceso de asistencia técnica de manera fluída y sistemática, comprobando la utilidad de la implementación de la guía para este tipo de empresas.
Nos cabe agradecer la oportunidad de haber participado y destacar el trabajo tanto de los técnicos en Colombia como los técnicos del INTI.”
Aprendizaje metodológico
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
Como se comentó previamente, las asistencias técnicas se desenvolvieron bajo un marco metodológico que tomó de referencia la Guía TG. La misma describe el desarrollo de una asistencia técnica en tecnologías de gestión en una secuencia de 13 pasos que incluye desde el primer contacto con la empresa u organización asistida, hasta la encuesta final una vez concluida, siguiendo una lógica alineada con el ciclo PDCA2. En cada uno de los pasos, se encuentran recomendaciones para su ejecución y aspectos claves a considerar. Sumado a ello, la guía expone algunas herramientas y formatos típicos utilizados en las distintas instancias.
1 CONTACTO CON LA EMPRESA
INFORMACIÓN PREVIA 2
3
DIAGNÓSTICO
PROPUESTA DE TRABAJO + TEMAS TENTATIVOS 4
5 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL 6
7
OBJETIVOS
64
PLAN DE ACCIÓN O CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 8
9 CAPACITACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
10
11 EVALUACIÓN DE RESULTADOS
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 12
13
ENCUESTA FINAL
Secuencia de pasos que componen una asistencia técnica típica, desarrollada en la Guía TG. 2. Plan = Planificar, Do = Hacer, Check = Verificar, Act = Actuar.
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Certificación de asesores/as
El desafío de consolidar una Red de consultores/as
[Por Julián Rosso y Agustina Parenti]
La experiencia de trabajo en la mejora de los procesos de la industria que desde el INTI llevamos adelante, y los años hasta aquí transitados con el proyecto Kaizen TANGO, no hacen más que corroborar nuestra hipótesis: pocas empresas conocen los conceptos, herramientas y metodologías que puedan convertirse en la puerta de entrada para superar sus brechas de productividad, y desconocen “cómo” implementarlos dentro de sus organizaciones, sobre todo teniendo en cuenta las relaciones socio-productivas.
Considerando este punto de partida, el rol de asesor/a se convierte en una necesidad clave, porque será quien, basada/do en sus experiencias y habilidades, lleve a la organización tanto los conocimientos de qué es necesario hacer como del cómo hacerlo.
El desafío es tan inmenso y ambicioso que nos lleva a considerar que sin una Red que potencie las actividades públicas y privadas tendientes a consolidar la asesoría en Tecnologías de Gestión en las empresas, no será posible afrontarlo para lograr que el Kaizen sea un sello de la industria nacional. Es por esto que desde el INTI se acompañó oportunamente la creación de la Asociación de Asesores de Tecnologías de Gestión entendiendo que es un espacio de articulación para tal fin.
65 Por lo expuesto anteriormente, desde el INTI buscamos tanto reconocer el recorrido de los/as asesores como garantizar un estándar a las empresas que las/ os contratan. Para ello trabajamos constantemente en la mejora del proceso de certificación de competencias personales en Tecnologías de Gestión, pensando no solo en los procedimientos para validar las competencias sino también en generar instancias de actualización de conocimiento para las/os consultores.
Este constante mejoramiento es posible y se lleva a cabo por medio del Comité Técnico Asesor de la Certificación. El Comité está compuesto tanto por instituciones como por asesores/as independientes de extensa y reconocida trayectoria, los/las caracteriza el compromiso con la mejora continua y el trabajo constante para difundir e implementar estas prácticas en las organizaciones.
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
La experiencia y el conocimiento que de las necesidades de la industria y de las/ os asesores poseen los miembros del Comité, son una guía para implementar cambios y actualizaciones tanto de los criterios como de los procesos vinculados con la certificación. Siempre con el objetivo de estar a la altura de los retos que el contexto actual impone.
Desde el INTI, y como Institución miembro del Comité, entendemos que el mayor desafío al que nos enfrentamos seguirá siendo la construcción de una red que pueda acompañar a la industria a aprender e implementar los conceptos del entorno del Kaizen, tan importantes como fundamentales para alcanzar mejora de la productividad.
Ingresá.
66
Curso para Terceros Países:
10 años de una experiencia que trasciende el saber
[Por Ma. Agustina Rubio y Yamila Mathon]
Intercambio de experiencias para la mejora productiva | Proyecto Kaizen TANGO 2020 – 2021
El CTP se dictó por primera vez en el año 2012 y a partir de su séptima edición se incorporó al Proyecto Kaizen
TANGO.
Entre el 19 de octubre y el 26 de noviembre de 2021, con la participación de 31 profesionales representantes de 12 países, se llevó adelante el Curso para Terceros Países (CTP) “Tecnologías de gestión de la producción para pequeñas y medianas empresas”. Tuvo una duración de seis semanas y constituyó la décima edición del proyecto formativo que el INTI organiza de manera coordinada con la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA) y el Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto en el marco del Programa de Asociación para la Cooperación Conjunta (PPJA).
El propósito de estos cursos es incrementar las capacidades de referentes técnicos
de América Latina y África (de habla portuguesa) para dar apoyo a las pequeñas y
medianas empresas de sus territorios, y fomentar así una integración productiva y
comercial más amplia y equitativa. Las acciones que se implementan se orientan
67
a brindar herramientas de gestión y control de la producción que optimicen el uso
de los recursos para que las unidades productivas locales alcancen sus objetivos.
Al finalizar el curso se espera que cada participante:
Haya adquirido los conocimientos generales sobre la implementación de herramientas de gestión de la producción y su relación con otras áreas de la empresa.
Pueda utilizar los conocimientos adquiridos para la implementación de mejoras en la productividad de las empresas de sus países.
Forme parte de la Red Internacional de Asesores/as de Tecnologías de Gestión.
La virtualidad como posibilidad y como desafío
Desde su lanzamiento el CTP se ha desarrollado de manera ininterrumpida, hasta que la llegada de la pandemia impidió su realización en 2020. Hasta ese momento las capacitaciones se impartieron de manera presencial en Argentina en las diversas sedes que posee el Instituto, por lo que el CTP no solo constituyó una alternativa de formación para profesionales de diversos países sino la posibilidad concreta de realizar un intercambio cultural entre colegas.
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Ante la continuidad de la pandemia, en 2021 se decidió sortear las restricciones planificando el CTP a distancia, lo que representó un doble objetivo a alcanzar: cumplir con la finalidad que el curso se propone y gestar un espacio que fuera ameno, participativo y que generara el interés y la atención de quienes lo integrasen, tanto asistentes como docentes.
Con ese horizonte se planificaron 13 encuentros virtuales y sincrónicos, de dos horas de duración cada uno, en los que se desplegaron los principales ejes temáticos de la Mejora Continua a través de dinámicas que permitieron pivotear entre conceptos teóricos y experiencias prácticas que funcionaron como ejemplos de implementación.
Cada jornada estuvo a cargo de un equipo de profesionales -integrantes de
la Red de Tecnologías de Gestión (RedTG)- que puso mucho empeño en el
diseño de una propuesta que permitiera compartir en poco tiempo ideas
claras de manera entretenida. De ese modo, se buscó favorecer un proceso de
aprendizaje que pueda sortear los obstáculos comunicacionales y pedagógicos
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que aparecen cuando el intercambio no se da de manera personal y en un
mismo espacio físico.
¿Cómo calificaría el curso
en general?
45,2% 48,4%
31 Respuestas
¿Cómo calificaría la organizaión del curso en general?
29% 71%
31 Respuestas
Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo
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10 años en 10 recuerdos
Como todos los años, el cierre institucional estuvo a cargo de las máximas autoridades de cada una de las organizaciones convocantes. Dedicaron palabras de agradecimiento y demostraron gratificación por los resultados obtenidos en esta década de trabajo de cooperación internacional, que apuntó al fortalecimiento y generación de capacidades para apoyar a la industria y al desarrollo económico de distintos países. Posteriormente, se realizó la proyección de un video en el que un/a egresado/a de cada año del CTP envió un saludo en conmemoración por los 10 años del proyecto. Allí expresaron los aspectos más destacados de sus vivencias y compartieron recuerdos y anécdotas de su trayecto por el curso.
A continuación, citamos algunas frases representativas:
“Un curso como este te permite ampliar tu red de amigos y contactos y eso, a su vez, es la mejor oportunidad para
tus proyectos”.
Claudia Lozano – El Salvador.
“No solamente recibimos herramientas muy valiosas para
desarrollar una gestión empresarial y productiva muy
eficaz sino, sobre todo, recibimos amistades que seguirán
presentes ayudándonos para lograr estos objetivos”.
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Eduardo Medina – México.
“La participación en el curso me dejó tres grandes aportes para mi vida profesional y laboral: primero, el conocimiento
sobre el método Kaizen y su importancia para hacer empresas más eficientes; segundo, la ampliación del conocimiento sobre las asesorías que puedo brindar a las pequeñas empresas, que a pesar de ser artesanales requieren ser eficientes. Finalmente, lo invaluable, el conocer a personas de todo el mundo y reconocer que en su aporte está hacer empresas más humanas y sostenibles”.
Catalina Roldan – Costa Rica.
Aprender con actividades lúdicas
Sello distintivo de la Red TG
[Por Lía Bedatou]
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KAKIAZEIZNEN
KAI Cambio ZEN Mejor
HACERLO MEJOR mejoramiento
Los/as asesores/as que conformamos la Red de Tecnologías de Gestión nos enfocamos en mejorar la productividad de las empresas y PyMEs, mediante el asesoramiento, la capacitación y la transferencia tecnológica a través de la aplicación de herramientas de Tecnologías de Gestión. Además, como el Kaizen lo indica, buscamos siempre mejores formas de hacerlo.
Es a partir de esta búsqueda que, hace más de 10 años, la Red incorporó las
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actividades lúdicas como una manera muy eficiente e innovadora para transferir
conocimientos a las empresas: las a ctividades lúdicas.
¿Por qué son tan importantes las actividades lúdicas en nuestro trabajo dentro de la Red?
Mejora el aprendizaje al permitir que las personas experimenten la implementación de una herramienta de tecnologías de gestión.
Cuando utilizamos las actividades lúdicas, el proceso de aprendizaje es más eficiente, no solo por lo dinámico de la actividad sino porque las personas que reciben la capacitación dejan de ser solo oyentes para pasar a ser protagonistas.
En nuestro rol como asesores/as, cuando en una capacitación exponemos los beneficios de la implementación de una herramienta de Tecnología de Gestión, las personas que la reciben tienen que confiar en nuestras palabras, y sobre esa base dar el paso hacia la implementación. En cambio, cuando realizamos una actividad lúdica, las personas tienen la oportunidad de, a pequeña escala, vivir la experiencia de la implementación de la herramienta, sentir los beneficios, y ser parte activa de la mejora.
Se genera un espacio seguro que fomenta la participación, donde se construye el conocimiento de forma cooperativa.
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Las actividades lúdicas, en general, se desarrollan en equipo. Las dinámicas
lúdicas diseñadas e implementadas por el INTI, en su mayoría, consisten en
simular una situación problemática y caótica, y a partir de ahí pensar posibles
soluciones. De esta manera el conocimiento se genera
a partir de lo que el grupo va proponiendo,
surgen ideas, posibilidades, posibles
caminos, que en muchos casos se van
probando, así como en la mejora
continua, hasta llegar a una mejor
condición. De allí que la necesidad
de implementar una herramienta
aparece como solución posible
a un problema, vivido por todo
el equipo, y con el objetivo de
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llegar a esa condición superadora.
Esto genera en las personas una
motivación y compromiso colectivo
de implementar la solución para salir
de esa situación problemática inicial.
Los/as asesores/as, las acompañamos en esa
búsqueda, pero la respuesta al problema sale
del trabajo en equipo, esa es otra enseñanza que
nos dejan las actividades lúdicas.
Por otro lado, estas actividades, al desarrollarse en equipo, y en un ambiente distendido (estamos jugando), abre la posibilidad de que todas las personas participen y se animen a dar su mirada y proponer sus ideas. En este punto es muy importante el rol del facilitador/a de la actividad, para generar la participación y la escucha de toda/os las/os integrantes del equipo.
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Permite desarrollar la empatía.
Otro aspecto importante a destacar en relación a las Tecnologías de Gestión y a nuestro rol como asesores/as es que, al visitar una empresa que manifiesta tener algún tipo de problema, enfocamos la asistencia hacia la búsqueda de oportunidades de mejora, nunca se buscan culpables, y este es un mensaje muy importante a transmitir. Por ejemplo: podríamos decir que los problemas pueden ser: falta de estandarización, desorden, falta de gestión, entre otros, pero no podríamos decir que el problema es tal o cual persona. Si se identifica que el problema tiene que ver con las personas, quizás se deba al desconocimiento, la falta de capacitación o de motivación, es decir, puede asociarse a la gestión del factor humano.
Las actividades lúdicas refuerzan este mensaje de búsqueda de problemas y no de culpables, permitiendo que las personas se pongan en el lugar del otro, y vean la problemática desde la perspectiva de la mirada del otro. Por ejemplo, una persona que trabaja a nivel operativo juega a ser parte de los altos mandos de la empresa y viceversa, para observar los problemas desde otro lugar, dejando de lado la búsqueda de culpables y explorando posibles soluciones.
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Genera información que resulta de importancia
para el/la facilitador/a de la actividad.
Cuando realizamos una actividad lúdica, los/as asesores/as, tomamos el rol de facilitadores/as de la actividad, acompañando a los/as participantes durante la experiencia del juego. Este rol, incluye las tareas de explicar la dinámica, desplegar los tableros y materiales que componen el juego, marcar los tiempos de realización, reforzar las reglas y objetivos del juego. Pero hay una actividad que se destaca del resto y es la de guiar la reflexión final, luego de haber experimentado la situación problemática, en búsqueda de posibles soluciones y oportunidades de mejora. Es en ese momento cuando el/la facilitador/a debe fomentar la participación de todas las personas, así como también escuchar y observar cómo se comporta el grupo. Si la capacitación forma parte de una asistencia técnica más integral, los roles, actitudes y la participación que tome cada persona serán información valiosa para el facilitador/a.
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Promueve la diversión.
Cuando somos adultos/as, muchas veces nos alejamos del juego por el solo hecho de que se trata de un juego. Las actividades lúdicas que desarrollamos en las organizaciones son, en realidad, lo que denominamos “juegos con propósito”, donde buscamos poner de manifiesto una necesidad para aplicar o reforzar el aprendizaje de una herramienta. Sin embargo, no podemos dejar de lado el hecho de que jugar nos genera felicidad.
“La potencia de lo lúdico se explica porque genera más conexiones y hace intervenir a más áreas de la actividad cerebral al mismo tiempo (motriz, creativa, racional, emocional, de focalización de búsqueda de logro, etc.); combinación que no se alcanza con casi ninguna otra actividad humana.
Esta vinculación de redes neuronales y “áreas” cerebrales son la base de muchos estudios vinculados a la felicidad”.
(Cristal, 2019 p.60)
Realizar una actividad lúdica con un grupo de personas en una empresa trae sorpresa y alegría asociadas al hecho de hacer algo distinto, inesperado, sacarlo de las actividades de todos los días, para compartir un momento distendido. Además, promueve la felicidad de ir sorteando obstáculos, alcanzando objetivos, obteniendo logros personales y colectivos.
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En resumen
Las actividades lúdicas resultan ser un puente entre las organizaciones en las que solemos encontrar desconocimiento de las herramientas de mejora de la productividad, falta de motivación y de tiempo y, algunas veces, falta de compromiso, y las herramientas de Tecnologías de Gestión, particularmente Kaizen, que requiere de la participación y compromiso de todos/as sus integrantes, para que la implementación de la herramienta de mejora sea eficaz y sostenible en el tiempo.
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“Cuando un adulto adopta una actitud lúdica, o hace lo que más le gusta, su sentir, su hacer y su pensar confluyen. Desarrollar una Inteligencia Lúdica implica desplegar actitudes que permitan esa confluencia
en el ámbito de las organizaciones.
Explorar ideas, expandir la creatividad, adueñarse de proyectos, trabajar en equipo, aprender permanentemente,
usar la tecnología, dar un sentido de trascendencia a la tarea de cada uno más allá de nosotros, son algunas de las actitudes lúdicas que contribuyen a desarrollar personas y organizaciones más ágiles, flexibles, promotoras del cambio”.
(Cristal, 2019)
Como asesores y asesoras, no debemos olvidar que, si bien asistimos empresas, trabajamos con personas. Aunque gran parte del tiempo dentro de una organización nos enfoquemos en el pensar y el hacer, no podemos dejar de lado el sentir: compromiso, involucramiento, sentido de pertenencia, miedos, inseguridad, motivaciones personales. Las actividades lúdicas nos dan la posibilidad de abarcar estas cuestiones en su totalidad, para desarrollar un entorno abierto, flexible, más “lúdico” donde la mejora continua sea posible y se sostenga en el tiempo. 74
Bibliografía
Cristal, Marcos (2019). Inteligencia Lúdica. https:// marcoscristal.com/inteligencia-ludica-libro/
Cristal, M. (2019). Inteligencia Lúdica. Colombia: LID EDITORIAL
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Actividades lúdicas digitales
Videojuegos y video 360°
[ Por Alejandro Gariglio]
En la búsqueda de que más personas aprendan los conceptos de mejora a partir de la experimentación, desde la Red de Tecnologías de Gestión se impulsó el desarrollo de actividades lúdicas digitales, en particular videos juegos para tablet/ celulares y entornos virtuales 360°.
Para lograrlo se realizó un acuerdo de trabajo con la Universidad Nacional de Rafaela (UNRAF), conformando un equipo de trabajo para el desarrollo de videojuegos enfocados en aprender herramientas comprendidas en Kaizen.
Los procesos de desarrollo implicaron casi dos años, durante los cuales docentes, alumnos/as de la universidad y asesores/as trabajaron para lograr los siguientes videojuegos:
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INGRESÁ!
TE TOCA !
El Juego de KanBan
INGRESÁ!
Mars Drones
El Juego de las 5s
INGRESÁ!
Orbit
El Juego de Métodos y Tiempos
INGRESÁ!
Jefes Del Orden
El Juego de Layout
Estos videojuegos se encuentran disponibles para celulares con sistema Android y para PC. Y pueden ser descargados de la página del INTI.
Desde que estos juegos fueron lanzados, han alcanzado descargas en 55 países (cuentan con adaptación al inglés y portugués), con un porcentaje mayoritario de descargas para celulares.
Si bien estos desarrollos contemplan que cada persona acceda individualmente a formarse jugando, también dan la posibilidad de ser utilizados simultáneamente en un aula con un moderador guiando la actividad.
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Inmersión 360° | TG
“Buscando la causa raíz”
Quien enfrente el desafío de implementar Kaizen en sus procesos sabe que es necesario “ir a ver” para entender la realidad del proceso, vivir lo que vive el proceso, en el lugar donde éste ocurre. Con esta premisa nació la oportunidad de que las personas en formación puedan experimentar de primera mano la realidad de una empresa y realizar una práctica en aula.
El uso de estas nuevas tecnologías, como lo son los recorridos 360°, nos permitió desarrollar una experiencia inmersiva virtual para que personas en formación puedan recorrer toda una fábrica y experimentar la simulación de un proceso de mejora que se asemeja a la realidad.
Torletti Hidráulicos nos abrió las puertas de su empresa para realizar toda la puesta en escena y generar la experiencia que incluye un juego en formato de trivia que se desarrolla durante el video 360°.
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La trivia permite un recorrido por toda la fábrica en 360°, vivir una historia guionada con la finalidad de aprender la metodología de resolución de problemas PDCA. Todo un desarrollo (guión y actuación) llevado a escena por personas que conforman la Red de Tecnologías de Gestión del INTI.
Esta actividad sumerge a las personas en los problemas típicos que ocurren en un día de trabajo en una PyME:. discusiones, dudas, interrogantes, decisiones y diferentes caminos a tomar.
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Fábrica Torletti Hidráulicos, ubicada en San Francisco, Córdoba.
Todo el recorrido y las actividades de quien realiza la experiencia son desde el rol de asesor/a externo/a, que debe analizar el entorno y la información disponible a medida que avanza en el juego para llegar a la conclusión de cuál es la causa raíz de los problemas.
El juego invita a que, al finalizar cada escena, se deba responder una trivia que otorga un determinado puntaje según la respuesta. Cuando termina el juego, el puntaje alcanzado determina una devolución diferente a cargo de quien ocupa el rol de gerente general.
Por otro lado, el asesor/a interno/a de la empresa muestra el análisis correcto de la situación y la metodología esperada que se debió seguir.
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Un especial agradecimiento a Torletti Hidráulicos por dejarnos utilizar su instalación para este desarrollo. Gracias a su contribución logramos concretar este desarrollo que esperamos aporte a la difusión de las herramientas de mejora continua.
INGRESÁ!
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Publicaciones
El Proyecto Kaizen TANGO prevé la realización de publicaciones de
distribución gratuita que contribuyan a difundir la filosofía de la mejora continua. Entre 2020 y 2021 se desarrollaron, editaron y publicaron 4 títulos cuyas autoras/es integran la Red de Tecnologías de Gestión del INTI.
Emprendiendo Kaizen 2 GLOSARIO TG Definiciones del entorno de la mejora continua Kaizen en el puesto de trabajo Enfoque en la Seguridad Laboral De la alerta a la gestión visual Una guía de cómo implementar la gestión visual en las organizaciones
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INGRESÁ!
PUBLICACIONES | Proyecto Kaizen TANGO 2020-2021
Emprendiendo Kaizen 2
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En el transcurso del año 2020 se llevó adelante el desarrollo y la edición del libro Emprendiendo Kaizen 2 como una continuidad de su homónimo, publicado el año anterior.
Durante los talleres de formación para empresas realizados en 2019, que dieron origen al primer libro de esta serie, se identificó que para la implementación de la mejora continua en las empresas era necesario abordar otros conceptos y herramientas fundamentales.
El contexto internacional especial, debido a la pandemia por COVID-19, abrió la posibilidad de trabajar de manera virtual impulsando la conformación de equipos con profesionales y técnicas/os ubicados en los diferentes nodos de la Red de Tecnologías de Gestión del INTI.
La experiencia de las/os consultores
en Tecnologías de Gestión
asesorando organizaciones con
realidades muy disímiles permitió
que en el material final se refleje esta
diversidad ampliando el alcance de
su aporte teórico metodológico.
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La publicación está compuesta por 5 capítulos y recorre las siguientes temáticas: gestión de la mejora continua, estandarización, Just in Time, metodologías de resolución de problemas, evaluación de resultados de la mejora continua.
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PUBLICACIONES | Proyecto Kaizen TANGO 2020-2021
GLOSARIO TG |
Definiciones del entorno de la mejora continua
Tanto durante las asistencias y las capacitaciones como en el intercambio con personas que daban sus primeros pasos en la mejora continua, hemos identificado la falta de un material que condense y sintetice los conceptos, herramientas y metodologías de tecnologías de gestión utilizadas habitualmente.
Esto inspiró al equipo de trabajo de la Red de Tecnologías de Gestión, a generar un material de referencia que brinde un primer acercamiento al entorno de Kaizen.
Como resultado de un proceso de diálogos, debates y consensos teóricos, nace el GLOSARIO TG con el objetivo de poner a disposición del lector/a una breve introducción a la temática con un material de consulta sencillo y claro.
Para organizar el contenido y facilitar su uso, el GLOSARIO TG está inspirado en la estructura por secciones de la casa del Sistema de Producción Toyota (TPS). En cada sección se ubican los conceptos, herramientas y metodologías según sus características. 80 Compartir el conocimiento crea vínculos y derriba obstáculos que muchas veces son los que nos dificultan avanzar y alcanzar nuestros objetivos. El desarrollo y generación del GLOSARIO TG pretende ser un instrumento útil durante el proceso de aprendizaje y así facilitar la incorporación de nuevos participantes al entorno de la mejora continua.
PUBLICACIONES | Proyecto Kaizen TANGO 2020-2021
Kaizen en el puesto de trabajo |
Enfoque en la Seguridad Laboral
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Es común encontrarse con el discurso de que la cultura Kaizen comienza mejorando la seguridad del entorno laboral, pero no siempre esto se refleja en los hechos. La idea de la gestión de la seguridad todavía es asumida en muchos lugares como un gasto y no como una inversión. Tanto los actos de las personas como el entorno en el que se desenvuelven deben ser seguros y para ello, debe construirse entre todos los integrantes de la organización, una cultura de la seguridad, que se valore y se practique. De igual forma, con el cuidado de la integridad física y psíquica de las personas como horizonte, la prevención juega un rol central a partir del trabajo conjunto de quienes integran cualquier organización o empresa. La aplicación de Kaizen puede aportar información valiosa y ser fuente de prevención en materia de seguridad ocupacional en una organización.
La piedra fundamental, según
Kaizen, para el mejoramiento de la
seguridad y la higiene es reconocer
la necesidad de mejorar. Si no
se reconoce ningún problema,
tampoco puede verse la necesidad
de mejorarlo. Conformarse no
está en el vocabulario del Kaizen;
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al contrario, esta metodología
enfatiza el reconocimiento del
problema y la identificación
de oportunidades de mejora a
partir de las cuales se ejecutan
procedimientos para su resolución.
Si bien podemos hacer referencia al espacio físico o al lugar específico en donde una persona desarrolla su actividad, el puesto de trabajo
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PUBLICACIONES | Proyecto Kaizen TANGO 2020-2021
es mucho más que eso: es un concepto abstracto que involucra el conjunto de obligaciones, derechos, funciones y tareas que desarrolla esa persona en el marco del organigrama de una organización y, por lo tanto, define también la relación con el resto de las áreas que la componen. Sin obviar las obligaciones que recaen en las organizaciones en aspectos reglamentarios que hacen a la seguridad laboral, esta publicación pretende dotar a las personas de conocimientos para iniciar el camino de la mejora en aspectos de seguridad en su entorno de trabajo. Basados en la filosofía Kaizen, el objetivo es que este material invite, a quien lo lea, a asumir el compromiso de participar en el proceso de mejora continua aplicándolo, en este caso, a los aspectos de seguridad e higiene laboral. Dentro de este marco diseñamos los ejes conceptuales de esta publicación que, al recorrerla, mostrará que la cultura Kaizen se basa en la cooperación y sólo se alcanza cuando transitamos un proceso de cambio interno, que luego se transforma en cambio a nivel grupo o equipo, logrando finalmente un cambio en la cultura de la organización. En este caso puntual, nos concentramos en las nociones que hacen a la seguridad e higiene en el puesto de trabajo.
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PUBLICACIONES | Proyecto Kaizen TANGO 2020-2021
De la alerta a la gestión visual |
Una guía de cómo implementar la gestión visual en las organizaciones
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Siempre asociadas a la metodología 5S, las técnicas de gestión visual suelen quedar supeditadas a su cuarta etapa (estandarización) y no es habitual que se empleen, de manera independiente, como elemento distintivo de la estandarización de procesos en la industria.
La identificación de esta situación motivó e inspiró el desarrollo de una publicación, a modo de manual de consulta, para la implementación del control y la gestión visual en las empresas, al transitar el camino de la mejora continua.
Al tratarse de una herramienta de comprensión e implementación sencilla, su potencialidad es enorme y los campos de uso se han expandido, por ejemplo: a los ámbitos del transporte, de la educación, de la cultura, de la vía pública, entre otros.
La industria, donde la búsqueda
de eficiencia persigue además
un fin económico, no puede
desaprovechar sus múltiples
beneficios. Si bien el control visual
se ha utilizado siempre en las
prácticas de seguridad laboral, con
la implementación de herramientas
y metodologías asociadas a la
mejora continua, aparecen nuevas
oportunidades para incorporarlo en
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la actividad diaria.
La publicación busca presentar un abanico de posibilidades para que el desarrollo de la gestión visual en las organizaciones sea acelerado, mostrando ejemplos que inspiren ideas y que esas ideas sean transformadas en mejoras.
Además, estando en la era de la industria 4.0, se dedica un capítulo a algunas tecnologías disponibles que cuentan con gestión visual como base de su interacción con los usuarios.
Corolario
Kaizen es muy conocido como un concepto para la implementación de “mejora continua” en el contexto de producción con el enfoque japonés. Sin embargo, cuando pensamos en su significado, encontramos que la mejora continua ha estado presente en la naturaleza de la humanidad desde el comienzo de su historia y ayudó a nuestras civilizaciones a sobrevivir hasta el día de hoy. Podríamos incluso, enumerar un sinfín de casos de Kaizen en la historia o cultura de cada país.
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El proceso de colaboración entre el INTI y el Equipo de Expertos de JICA a través del Proyecto Kaizen TANGO, está, a mí entender, produciendo ese tipo de Kaizen histórico. Se trata de una experiencia que se puede compartir con los países de América Latina como un enfoque común para la mejora continua en calidad y productividad. Entiendo que este proceso es uno de los aspectos más singulares e importantes del Proyecto. Realmente es un gran honor para mí poder participar en esta hermosa iniciativa en el proyecto de cooperación técnica.
Es un gran placer para nosotros compartir casos Kaizen de las empresas piloto en esta publicación, donde se ha materializado nuestro esfuerzo colaborativo, hacia las mejoras de calidad y productividad. Entre otras cosas, el Proyecto arroja luz sobre la utilización óptima de Kaizen en las cadenas de valor y las implicaciones financieras de Kaizen para la gestión empresarial. Esperamos que hayan disfrutado de estos relatos.
Quisiera agradecer a todas las personas de las empresas piloto, a los consultores
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del INTI que se dedicaron a la implementación y extensión de Kaizen y a los
expertos de JICA que brindaron su experiencia en beneficio de las actividades
del Proyecto.
Aunque hemos estado enfrentando varias dificultades durante algún tiempo, creo que hemos podido mantener el impulso del Proyecto gracias a la cooperación de todas las autoridades relevantes y partes interesadas que forman parte. Estamos comprometidos a lograr más éxito y contribuir a través del Proyecto Kaizen TANGO como equipo.
Yojiro Fujiwara Líder de equipo Equipo de expertos de JICA Proyecto Kaizen TANGO
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Estos años de pandemia han implicado, para todas las personas que participan de Kaizen TANGO, repensar “cómo hacemos las cosas”, buscando la creatividad para alcanzar las metas que nos motivan de este Proyecto.
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De cara a los resultados, podemos decir que es muy gratificante para las/os integrantes de la Red de Tecnologías de Gestión del INTI seguir aprendiendo, desarrollando y compartiendo conocimientos con instituciones pares, empresas y personas que contribuyen día a día con la puesta en práctica y la difusión de la mejora continua en Latinoamérica.
Cada nuevo desafío, cada nueva experiencia concretada y los lazos que se refuerzan entre los participantes, no hacen más que reafirmar que compartir nuestros saberes y experiencias nos hace mejores.
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Otras Publicaciones
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